接下来，我将为大家详细解析一下科研项目管理的方法有哪些?的问题，希望我的回答可以解决大家的疑惑。下面，让我们来探讨一下科研项目管理的方法有哪些?的话题。

如何利用信息化技术创新高校科研的管理工作

科研信息化管理(或科研管理信息化)是指在科研管理中引入先进的管理思想，应用成熟的信息技术，为科研管理者和科研工作者提供运行、决策管理平台，提升管理水平、理顺内部机制、提高科研质量、降低科研成本，支撑高校信息化建设。下文从高校科研管理存在的问题、信息化技术引发传统科研管理方式的变革和信息化技术推动科研管理模式的创新等方面进行了分析。

一、高校科研管理存在的问题

1.1 科研管理队伍不稳定

目前，随着科技的不断发展，科研队伍知识架构、研究、学历等日趋完善，逐渐增大了高校的相应科研管理管理工作难度，赋予科研管理队伍新的挑战，但是实际工作中，科研管理队伍建设没有能够引起高校的相关部门的足够重视，没有相关的政策性对其进行支持，缺乏一定的管理理论和管理技能的相关培训，所以造成了科研管理队伍不够稳定，科研管理人员素质良莠不齐，影响学院乃至整个学校的科研严管理工作。

1.2 科研管理规章制度不够完善

科研管理规章制度不够完善，同时沿用传统的管理模式，即以上传下达为主，自主的创新性不足，管理机制不完善，在科研管理完整性、高效性、准确性和安全性等方面存在着一定问题。

1.3 纵向和横向科研项目发展不协调，不够重视科技成果转化

当前，由于高校科研的相关政策具有好的理论研究基础的科研人员倾向于申请国家横向课题，逐步形成了高校中纵向和横向科研项目发展不够协调，虽然纵向课题有着较高的理论研究，但是其没有好的经济效益反馈，所以对于横向课题而言其转化为生产力的能力比较；反之，横向课题虽然具有比较好的经济效益，但其理论研究水平比较差、研究水平不能得到还好的提高等情况，以至于达不到产助研的目的[1]。

二、信息化技术引发传统科研管理方式的变革

2.1 事务处理电子化

信息技术的发展，改变了高校科研管理部门的许多日常事务工作的方式，从传统的纸质文件过渡到电子文档和网站实施。教师和科研人员可以通过非接触的方式办理科研事务。目前，各级政府科研主管机关都已实现了科研管理全程事务处理的电子化，科研业务所需的文件、表格均可通过网络很方便地进行下载，高校科研管理部门的事务处理重心转移到对相关文件制作的指导、解释、辅助与审查方面，这种过渡代表了科研管理方式的进步。

2.2 科研过程管理电子化

科研过程管理是指对科研活动进程的监控，根据科研项目的内容和阶段点设置，对科研项目的过程进行及时的采样检查和评估，掌握科研项目的执行动态。在传统科研管理方式下，由于存在信息规范、采集、储存、评判等多方面的技术限制，进行科研过程管理困难很多。

期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆

在信息化技术推动下，科研项目契约文本实现电子化，项目责任人主要通过勾选选项，辅之以定量的文字描述，就可以将具体的项目动态输入数据库；项目管理者通过动态数据与存档的项目进度预案对照，就可以得到初步的检查结果。信息化条件下科研过程管理的重点是对项目现状与项目预案出现分离情况的评估，及时发现问题，作出评估，提出解决方案[2]。

2.3 科研决策支持电子化

信息化技术可支撑新型的科研决策支持系统。和传统方式相比，这种电子化的决策支持系统更为客观、准确。它为高校科研管理部门提供多种决策分析和方案，是学校科研决策的重要助手，成为学校电子行政的重要组成部分。科研决策支持系统以有效性为主要目标，对决策者起“支持”和“辅助”的作用，支持决策的全过程。

三、信息化技术推动科研管理模式的创新

3.1 加强建设科研管理队伍并合理化其结构

首先我们想要从本质上提高科研管理的水平，就得建立一支高素质的科研管理队伍，其具有创新性的知识结构，有专业化的管理理论与方法，否则只有先进的管理理念，没有与之相匹配的高素质的管理人员，也只能够算得上是一纸空谈。所以，对于科研管理而言，人才的需求已迫在眉睫，再加上先进的管理理念，创新科研管理体系，从而促进其良好发展。其次，建设科研管理的队伍，一方面要合理增加高学历、高素质的复合型科技人才，另一方面要重视素质能力与业务能力的培训，多提供多层次性与多形式化的继续教育培训方式，使现有管理人员在素质与业务上得到本质性提高，从而提高其综合素质能力。

3.2 建设规范制度，提高提高从业人员思想认识

建设一系列合理与规范的制度是优化管理体制的根本途径，高校科研管理人员需逐渐完善各项管理制度，并严格遵守与执行，从制度上约束管理行为，从而能推动学校科研稳步发展。在规范制度的基础上，需进一步提高管理人员思想认识，牢固树立“以人为本”的内在服务意识，调动科研管理工作的主动性，以推动学校科研快速发展。

3.3 创新高校科研管理，达到科学化与方法化管理

要成为一个好的管理人员，首先要拥有服务于人的意识，也就是管理等同于服务加方法，首先必须淡化自身管理者的身份，加强自身是科研活动的参与者，认识到只有通过自身主动参与竞争才能得到良好发展，营造出公平的良好氛围，从而为科技研究人员提供全方位的服务，充分调动出科技研发人员参与科研工作以及成果转化的积极性和创新性，同时建立迅速、高效的科研成果转化机制，以保证管理工作的顺利进行。

四、结束语

科研管理工作创新与信息化是时代发展变化的必然趋势，只有这样，科研活动才能有效开展并取得创新性成果。目前，科研管理部门的职责不仅仅在于其要从体制上鼓励并保护科技创新，为科技研究人才创造基础研究的条件与组织建设协作科研团队，而且必须积极努力探索出新的管理模式与方法，不断加强自身业务与素质的建设，提供高质量的服务，通过创新和信息化管理充分调动出高校科研人才的优势与能力，正确引导科技研究工作快速与稳步发展。

科技项目管理的模式探讨

由于科技项目的特殊性和现阶段我国科技项目管理上存在的诸多问题,结合笔者自己多年的科技项目管理经验,针对科技项目可行的管理模式,特作如下探讨:

1、广泛调研, 精确谋划, 科学组织重大科技项目管理

调研是谋划基础, 广泛调研和主动谋划是提高科技工作效率的前提, 也是科技管理工作者的责任与义务。通过调研,不仅能够加强管理部门与职能院系的信息沟通, 建立相互支持、互相理解、彼此信任的关系, 而且可以比较系统地了解国内外相关学科的发展动态、前沿信息, 对科技人员的科研选题、立项、科研发展方向等做出正确的判断和评价, 为科技人员提出有益的建议,为科技预测、决策分析提供科学依据。

2、加强科技项目管理监管, 提高科技项目绩效

项目监管是保证研究项目顺利实施的重要环节, 科技项目依托单位的科技管理部门与人员赋有不可推卸的责任。从另一方面讲, 项目监管的过程也是服务的过程。监管项目并非要管死, 而重要的是提。另外, 在项目执行过程中, 通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素, 影响项目的执行质量, 由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理, 帮助科技工作者解决实际过程中碰到的困难和问题。对于不符合项目合同要求的, 要进行必要的调整甚至中止项目执行。

3、加强科技项目管理培训工作

科技项目的效益不仅与科技管理部门的管理有关,还取决于项目承担单位项目管理水平的高低。目前不少企事业单位的项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。定期开展有关项目管理的各种培训,是提高项目承担单位项目管理水平的一条有效途径。培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容,涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。项目管理培训不但有利于提高项目管理的水平,增进项目的整体效益,而且可以促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。这将对企事业单位科研开发工作产生持久的积极影响。

4、科技项目管理引进项目风险评估系统

科技项目管理是一个复杂的系统工程,又加上其特有的属性使其潜在风险性远远大干其它一般项目。一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成,资源是否能合理有效使用等问题上。项目风险主要包括:技术风险、商业风险、管理风险、预算风险、政策风险、法律风险,以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题。这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量、项目的效益都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。风险管理包括风险识别、风险评估、风险处理、风险监控四个相关阶段。项目风险管理者的主要职责是在制订与评估规划时,从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险。

在科技项目管理中引入项目风险评估体系一方面是使潜在的风险在对项目造成破坏之前被识别、处理。另一方面从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,并试着指出各种风险的管理策略及常用的管理方法。

5、科技项目管理注重营造以人为本的组织环境

科研人员是科研机构最主要的资源,他们的智慧和创新能力是组织价值增值的源泉。长期以来形成的科研机构层次的组织机构体系,严重束缚了研究人员的发展,挫伤了科研人员的积极性。所以,组织的管理也应打破传统观念束缚,做一些变革和调整。应该构建适合当前科技管理需要的学习型组织。学习型组织强调信息的相互传递,成为一个相互学习、相互促进、相互提高的过程。同时建立一套与之相适应的组织制度,为科技工作者营造一个宽松、和谐的工作环境。

企业科技项目全生命周期管理研究

以前的企业是想尽办法尽量少的交税来减少企业的负担，现在随着ZF对科技创新的越来越重视，一大批科技政策对创新型企业的支持，能从根本上给企业提质增效。国家科技政策的关注和研究也越来越受到企业的重视，那么科技项目怎么的获取和执行，也是企业要研究的一个课题。

科技项目指企业承担的各级政府主管部门下达的科技计划、技术创新研究、产品开发与产业化等财政科技项目。

科技项目管理指对企业承担的政府科技项目进行管理活动的计划、组织、协调与控制过程，主要管理内容涉及项目的组织、人员、经费、成果和档案等方面。科技项目的管理也是一个全流程的的综合性管理，能涉及到各个环节。

本文主要是通过对企业科技项目管理的一般过程进行梳理规范，突现出科技项目各环节的重要性，构建体系化的管理制度与流程控制，为科技项目管理工作者提供一些参考，希望能够指导企业提升科技项目的管理能力，逐步规范企业科技项目管理工作，在项目申报、实施管理、监理、验收等各个环节有效执行，为企业创造更多的科技成果，取得更大的效益。

以下分别从科技项目的信息获取、申报、项目执行、验收等方面的主要内容进行细述。

一、项目申报前准备

1、制 定年度科技 项目申报计划。

企业可以根据往年各级政府政策文件、申报指南和项目通知等信息，结合自己公司实际业务情况制定出年度的项目规划方案，方案应包括信息如下：

（1） 项目名称、项目对申报主体的要求、项目的申报时限、项目的政策方向、需要准备的大概材料。

2、项目信息 获取

（1）信息 获取 渠道 ：

企业可以根据自己的业务特点，结合各政府对行业的支持政策，综合分析，指派相关人员每天搜集政府部门下发的项目政策文件、项目申报指南、项目申报通知及其它项目信息，搜集渠道及方法包括：

①浏览政府相关部门网站以及微信群和公众号，了解项目最新动态和信息。

②项目管理人员也可及时地通过其他行业渠道了解政府动向，了解项目申报最新动态。

③项目管理人员也可以加大与外部资源平台的合作，加大产学研用等资源的信息互动，了解各种有价值的信息，作为参考。

[if !supportLists]（2）[endif] 项目信息梳理 ：

企业中的项目管理人员根据收集到的政策信息，能及时准确地判断出有价值或可行性较高的政策信息，能对项目进行解读、分析。对项目的申报条件、支持方向、建设内容、要求资质、所需手续以及申报日期等逐一进行分析，指导筛选出可以进行申报的政策。

（ 3 ）确定申报方案 ：

企业项目管理人员可以根据自己的权限，来统一规划项目的申报方案，并主持召开项目分析会，其任务和流程：

①由项目管理人员解读项目通知、申报指南等一系列要求。

②结合自己公司业务情况，对比政策要点，研究制定项目申报方案。

③对项目进行任务分工，要根据项目所涉及的事件，指派到各部门负责人。

二、项目申报

1、申报资料的准备

时间节点：严格按照项目指南规定时间来统一规划，给各环节预留一定的时间（包括申报书、附件、材料装订、盖章报送等），一般情况下，要给自己保留2-3天的修改时间。

[if !supportLists]（1）[endif] 申报材料的撰写 ：

根据项目方案，各模块负责人要根据时间节点，结合项目申报指南和项目申报通知以及其他参考资料，撰写项目可研报告（或项目实施方案、项目申报书），准备项目附件（包括：营业执照、审计报告、公司资质、公司荣誉、检等相关证明材料）。

[if !supportLists]（2）[endif] 财务资料的准备 ：

目前大部分的科技项目需要编制项目预算，要求如下：

①计划实施项目和未开工的项目，需要会计根据年初制定的项目投资计划做经济效益分析。

②后补贴项目和已开工项目，需要出纳根据年初制定的项目投资计划和开票清单对项目涉及的合同、发票和付款证明逐一进行整理。

③需要做审计报告的项目，需要项目经理和会计根据项目要求确定相关数据。

④需要三方寻价或招投标的项目，需要项目经理和会计共同编制设备报价等财务资料。

2、项目资料的上报

时间节点： 一定要按照项目申报要求装订报送，最好提前2-3天提交，给自己预留补充材料的时间。

[if !supportLists]（1）[endif] 资料的审核： 各模块负责人要对自己的材料负责，最后统一由相关的人员进行审核把关，保证项目材料的完整性。

（2）资料的装订： 项目负责人按照要求装订成册，装订时目录要清晰，页码要明确，装订过程中也可采取一些小的技巧，如：彩页目录、精品胶装等。

（3）资料的上报： 一切确认无误后再上报相关部门。所有上报资料都尽量预留一套。

3、项目的评审答辩

时间节点： 应在项目申报材料上报后立即着手准备，收到答辩通知后要精心准备项目内容，一般有答辩，入选的机会也有50%以上了。

（1）答辩人员的确定 ： 项目答辩由2—3人参加，企业可以根据公司的情况定，通常包括项目负责人、财务人员、项目经理。

（ 2 ）PPT汇报 ： 一般的项目答辩，都是一对多，主要是技术、财务方面，时间一般为15分钟汇报，10分钟问答。

（ 3 ）答辩现场物品准备 ： 如果企业汇报的项目有实物可以展示，最好带上。

三、项目执行

1、项目任务书的签订

收到项目立项通知后，项目便进入执行阶段。项目主管部门会要求与公司签订项目任务书。

2、考核指标的执行

（1）考核指标要及时分解 ： 项目负责人要将项目任务书中规定的研究的内逐条进行分解，落实到部门，明确各项内容的对接人。

（2）执行过程要严格检查 ： 项目负责人要对项目完成情况定期检查，按照项目任务书要求和公司相关规定严格考核，对于检查出的问题和未能落实的，要及时与相关人员进行沟通，解决好项目执行中出现的问题，确保项目任务中规定的所有任务全部完成。

（3）按时间节点要及时总结、上报 ： 根据项目管理方要求，认真总结项目的任务指标完成情况和项目实施过程中取得的经验及做法，定期向主管部门汇报。

3、财务预算的执行

（1）分工 ：

会计： 要根据《项目预算执行书》建立项目帐套（独立帐或辅助账），确定账套内各科目设置。

出纳： 根据项目《预算执行书》对合同、发票、记账凭证和付款证明等财务资料进行整理，以月为单位进行汇总。?

（2）要求： 根据相关政策要求及科研经费管理办法执行。

4、项目中期（或年度）的评审

时间节点： 需要中期或年度评审的项目，根据要求准备项目相关的材料。

四、结题验收

时间节点： 根据项目验收相关要求及时间节点，准备相关的材料。

1、验收资料准备 ：

由企业负责人牵头撰写项目总结报告、技术总结报告、成果汇总（包括：专利、论文、新产品、新设备、新工艺、产品标准等，并按要求提供相关证明材料）、验收申请表、汇报PPT等项目材料。

2、财务资料准备 ：

专项财务负责人牵头将项目相关财务资料进行整理，并编制出项目财务决算表，项目需做专项审计报告的，由财务负责人牵头，联系有资质会计事务所出具审计报告。要求审计报告中各项指标与决算表一致，完成或超额完成任务书规定的各项指标。

3、验收程序及要求 ：

参考项目验收管理办法及主管部门的要求。

4、结题相关材料上交 ： 由项目负责人牵头汇总整理完毕后，审核无误后，装订上交有关部门。

五、后续工作

1、资料归档

（1）项目资料整理 ： 项目验收后，项目申报过程中的全部资料，包括最终文本材料及电子版文件由专人进行整理后，统一归档。

（2）项目资料归档 ： 年终所有项目文件按结题年份、按部门分开存档。

2、定期绩效考评

项目监管越来越多严格，项目主管部门在项目竣工验收后在一定时期内（通常为三年）会进行定期跟踪和不定期检查，通常包括现场检查、填报项目绩效考评书、财务审计复合。

附件 一 ：

政府 关注的网站 （摘录）

1、工信部： /

2、国家发展和改革委员会： /

3、科技部： /tztg/index.htm

4、国家知产局：

科研管理手段

导语：　随着我国科技投入的不断加大，以及科技体制改革的不断深入，科技创新能力得到进一步提升，科技成果数量增长显著。高等院校作为国家科技创新体系的重要组成部分，在实施?科教兴国?985工程?211工程?和?协同创新?等国家战略以来，输出了大量的科研成果，科研能力提升明显。尽管如此，由于我国科技发展的管理体制仍然存在深层次和结构性的问题，导致高校科研管理工作还存在诸多问题。因此，从科研管理体系的角度总结现有研究成果，并从要素、职能和驱动机制三个方面解构科研管理体系，将为今后科研管理工作的开展提供可资借鉴的经验。

　一、高校科研管理体系的构成要素

　1.1 高校科研管理体系概述

　科研管理体系不仅仅是单项管理工作的整合与集成，更应该是以一种科研文化、价值为导向，以相关管理理念和政策为手段，通过科研管理体系中各种要素的组织、安排和实施，从而将整个科研工作单元(如科研人员、实验室、团队等)联系起来，驱动整个科研体系不断运转产生科学知识和成果的系统。构成科研管理体系的基本要素应该包括：科研管理机构、科研管理体系的组织架构以及所属其中的科研管理人员。高校的科研管理机构主要包括校级的科研管理领导机构、学院级的科研管理部门。校级的科研管理领导机构指科学研究处或科学技术处，多数学校为正处级建制，也有少数国内一流的研究型大学将科技处提升为副校级建制，由主管科研副校长兼任校级科研管理机构的领导，并改称?科学技术发展研究院?科学与工业技术研究院?等。学院、实验室、校级科研机构也设有科研管理部门。

　1.2 高校科研管理体系组织架构

　组织架构对于体系整体运转效能的影响是至关重要的。实践中，绝大多数高校采取了?校、院二级?的科研管理架构。校级科研管理部门，即科技处负责统筹协调、组织安排学校全体科研活动，根据职能下设项目管理办公室、平台基地管理办公室、科技成果知识产权管理办公室、产学研合作管理办公室等;学院一级科研管理部门负责上传下达，协助校级科研管理部门完成相关管理工作，一般由院科研副院长及科研管理办公室负责日常工作;综合类高校还设有社科处。?二级?管理体制的优势首先在于分权，与仅有一个校级科研管理部门相比，权力不会过分集中;其次在于扁平化，管理层级少，校级管理部门下达的任务能迅速到位，全校的科研任务指标可以分解到二级学院进行规划和考核;而且此种体制与我国高校?校?院?系?专业教研室?的行政管理体制一致，具有一定的便捷性。但有学者提出此种架构不利于跨学科研究的开展。如，李涛认为高校科研管理体系的组织架构本质上是?官僚式的架构?，此种构架不利于复杂动态具有创造性和不可预测性的科研活动的开展。针对此问题，该文作者设计了由行政服务中心和科研发展团队组成的新型科研管理部门。利用科研信息管理系统两个部门之间及各部门内部实现信息有效沟通，行政服务中心负责日常事务工作，科研发展团队负责发现、培育、运作、成功实施校内研发增长点，争取校外科研资源。

　1.3 高校科研管理人才队伍建设

　科研管理人员是构成高校科研管理体系的重要元素。作为管理模式的实施者和具体工作的执行者，一支高素质、专业化的科研管理队伍能够极大地提升科研管理效率。已有关于高校科研管理人才的研究主要集中在校级科研管理部门领导，也就是科技处处长;第二类是普通科研管理人员。

　高校科研管理部门的领导多由专业出身的顶尖科学家兼任，于是产生了所谓?双肩挑?的科技处处长。目前，?双肩挑?的利弊大小情况并没有明确的结果，还需要具体问题具体分析。科研管理部门普通工作人员的研究，主要探讨专业化建设以及激励手段两方面。提高科研管理人员的工作水平和效率，需要依靠其内在素质的提升和外在管理与考核手段的改进。提高行政管理或公共服务人员工作积极性方面，除岗位津贴外，还要打开其职业晋升的天花板，不能只选拔任用科研业务人员，应该内外选拔相结合，给管理人员工作提升动力。

　二、高校科研管理体系的职能

　2.1 科研项目管理

　高校对科研项目的管理是按照科研项目运行的周期，分阶段进行管理。从项目生命周期的角度研究科研项目的管理问题，分为项目启动、组织与准备、执行和结束四个阶段。而科研项目管理的第一部分工作是立项前的科研项目计划管理，也可以称为可行性分析阶段。实践中，科研项目申报的竞争中，可行性分析阶段至关重要。除了基于五个阶段的`生命周期管理模式，项目管理模式被广泛地借鉴到科研活动当中。可以概括为九个领域的管理问题：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。除此之外，科研项目管理还应该对创新进行有效地操控，才能实现包括进度、费用、创新、潜在获利性以及风险投资人满意的成功标准。从加强过程和结果的角度改变高校科研项目管理中质量不高、?重立项轻研究?等执行问题，但目前看来效果并不明显。科研项目人、财、物的管理中，科研经费管理是当前学界讨论的热点。有研究认为科研经费问题产生的原因主要是科研经费在预算和执行过程中，项目负责人、科研管理部门和财务部门存在信息不对称，解决方式是信息公开、动态管理预算以及一定程度下放权力。

　2.2 科技成果管理

　高校对科技成果的管理工作主要是通过与企事业单位进行项目合作管理、知识产权转让、创办校企等方式促进科技成果转化为实际应用，并在技术转移过程中提供合同签订、政策咨询等相关服务。另外，还包括一些成果报奖、论文统计、建档等日常工作。知识产权管理是整个成果管理的核心，而我国高校知识产权管理缺乏专业性成为当前的主要问题。首先，缺乏专业化的管理机构。我国高校除了少数几个以外，知识产权均由科研管理部门代管，并没有专门的知识产权管理办公室。其次，缺乏专业化的管理人才。科研管理人员多为专业技术背景出身，缺乏管理和法律方面知识，而且我国高校目前尚不具备知识产权管理方面的专业设置以及人才培养体制。第三，缺乏专业化的管理制度。地方政府以及高校本身的知识产权政策较为功利，重视知识产权的创造，片面追求申请和授权，扭曲了知识产权的本来目标实为运用和实施。应该从知识产权生态环境的建设角度去完善知识产权相关法规，进一步改善以追求产权质量为导向的激励政策。

　2.3 学科与科研团队建设

　科研管理部门对实验室、基地、机构、工程中心的管理，并不是对其中的物品、资产设备进行管理，实际上是以实验室、基地、机构、工程中心等载体为依托，对以科学家群体构筑的科研团队进行管理。虽然学科的内涵更为丰富，包括教学、专业设置、人才培养等，但单纯从科研的角度考察，依然属于科研团队的范畴。现有研究显示科研团队管理存在的主要问题是多学科交叉合作不够，利益分配等团队内部机制不健全，缺乏整体规划、目标管理和组织结构设计。科研团队学科交叉不足是由于我国长期以来形成的单学科体制，资源分配方式以及学术支撑体系完全单学科化，任何交叉学科的研究都难于冲破既定学科的界限，单单改变高校科研管理体系作用微乎其微，应着眼于更大范围科研体制的变革。科研团队内部的运转机制包括成员分工、资源调配、绩效考核、激励、文化培育等机制，其中核心是利益分配。团队整体利益与个人利益是一对矛盾体，妥善协调二者并激发个人的积极性，依靠的是公平、透明的绩效考核机制和评价机制。这种激励机制不仅包括物质奖励和精神鼓励，还应该把团队目标和个人目标有效结合起来，而高校科研团队在目标管理方面确有欠缺。在团队建设论证阶段，应该将学校规划和团队目标结合起来，然后进行成员选择和资源配置，并根据人才和条件科学设计组织结构。例如，可以根据职能将团队划分为?理论研究?应用研究?开发研究?等若干小组，形成纵向层式结构，亦可形成行政工作组及横向矩阵结构等。科研团队也可以依托重点学科一同建设，可以在重点学科建设的同时挑选若干课题组发展建设成为科研创新团队。

　三、高校科研管理体系的驱动机制

　综上所述，高校科研管理体系是一个组成元素多样、组织架构和功能相对复杂的系统。驱动高校科研管理体系运转的动力来自于管理理念和政策两个层面。

　3.1 理念驱动

　质量管理理论(或称全面质量管理理论)是最初用以控制和提高企业生产出产品的质量的理论，后经发展诞生了质量管理的国际标准(ISO9000族标准)。该理论认为质量是?一组固有特性满足要求的程度?，质量管理应该满足?以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法和互利的供方关系?的八大原则。我国高校应用该理论相对较晚，但是截至2012年的不完全统计，我国共有近60所高校建立了质量管理体系，其中包括34所教育部部属院校。鉴于此，学界展开了大量的关于高校科研质量管理理论与实践的研究。高校科研质量被概括为高校科学研究的过程、体系和产品的特性满足顾客和相关方要求的程度，其理论过程可以分为客户与相关方提出要求、科研产品实现、科研评价与改进、科研产品输出给客户四个过程。而其实践过程可以分为质量体系的规划、文件的编制、试运行、内部审核及评价四个过程。其中文件的编制最为重要，必须对照ISO的标准将科研过程进行文字化，形成手册供质量监督使用。极强的计划性和可控性是质量管理的特点，也是引起争议的地方。科研活动具有创造性和不可重复性，科研管理中大量不确定信息难以使用机械化、标准化的管理模式。虽然大量文章说明科研质量管理体系是一个动态持续发展的体系，但是实际调研显示各高校在建设中仍存在难以操作等问题。

　高校?去行政化?是近年来高教管理中一个热点，尤其是在科研管理方面，管理者多为专业出身，学术权力和行政权力的重叠，容易出现行政权力干预学术事务的现象。张晓军等认为高校科研功利主义风气盛行，研究者为拿项目就得跑部委、拉关系，最后造成资金滥用，原创成果稀缺。种种歪风邪气均是由于行政管理部门掌握巨大科研资源，并且分配资源的方式是通过行政化手段而不是学术自治。改革的方式是加强学术权力在教育部门向高校下拨资源，高校内部资源费分配的两级过程里的自主权和决策权。有学者提出在高校科研等公共管理领域，减少统治，增加治理，发挥科学共同体在科学评价、决策咨询、社会监督等高校学术事务中的作用。科学共同体想参与公共事务必须有恰当合法的途径，必须不断完善自治性和自主性，减少政治、经济等影响因素的干扰，形成体现科学内在价值的精神气质和自律性。具体的做法包括，建立国家学术咨询委员会，树立良好科研评价文化，惩治学术不端行为等。

　3.2 政策驱动

　科技评价工作是贯穿科研管理工作始终的重要工作。科研项目立项、结题、奖励需要评价，科研团队、学科、机构等建设需要评价，科研人员晋升需要评价，科研评价成为高校科研资源配置的重要依据和激励科研人员的重要手段，也成为落实科研管理理念的重要工作抓手。国内高校普遍采取了以数量化科技成果评价指标为核心的科研考核管理政策，即将科研人员的项目、论文、奖励按照级别、大小、多少、完成质量等情况进行打分，科研人员的津贴、晋升与此结果直接相关。因此，科技评价被形象地比喻为?指挥棒?，评价标准指向哪里，科研人员就向哪个方向努力，足见它强大的价值导向作用。此种评价方法看似避免了同行评议方法中的主观因素，但实际上产生了严重的?重数量不重质量?心态和急功近利的科研风气问题。纠正科技评价价值导向的偏差，必须处理好科技成果产出的量与质的关系，一味倡导SCI等数量化的工具，忽视了科研质量，属于本末倒置的行为，定性同行评议与定量文献计量相结合，坚持具体问题具体分析，评价标准、方法和效果与价值导向一致，并体现科研规律的本质才是科技评价应该继续前进的方向。

　四、 问题与应加强的研究方向

　总体看来，我国高校科研管理的研究基本上囿于一隅，针对科研管理某个过程或某个方面的研究较多，普遍缺少根据系统理论指导进行建设的科研管理体系研究。即使理论指导下的科研管理体系建设，要么理论适用性不好，如科研质量管理，要么理念难以操作或现阶段难以实现，如?去行政化?理念。其次，现有的文献中很少提及科研管理工作本身如何评价，科研管理体系的绩效如何衡量，已有研究对科研绩效进行分析。科研工作获得成功离不开优秀的科研管理系统和科研管理工作者，但如何衡量科研管理体系的优劣是需要学术界思考的问题。再次，科研管理体系本质上是科研支撑体系，科研管理工作是为科研工作者服务并适当进行监督和引导的工作，服务意识经常在文献中被提及。如何落实服务意识，具体可行的办法有哪些，都是今后科研管理研究的另一个值得深入思考的问题。

横向项目的横向科研管理办法

（一） 为贯彻科学技术必须面向经济建设的战略方针，鼓励科研人员从事科研开发与智力服务，维护学院和教职工在横向科技工作中的合法权益，确保学院横向科研工作的正常开展，结合学院的实际情况，特制定本办法。

（二） 横向项目指横向科技活动中双方达成的合作研究、开发等项目。横向科研项目的来源：

1． 企、事业单位委托的项目；

2． 技术开发、技术转让、技术服务、技术咨询项目。

（三） 横向科技工作采用技术合同管理为主要手段。

（四） 签订科技开发与横向科研项目合同，必须遵守《中华人民共和国技术合同法》和《中华人民共和国技术合同法实施条例》等法律规定。

（五） 我院横向科研项目由学院教务处科研科归口主管，经费由学院财务处设账管理，按《广东外语艺术职业学院科研经费管理办法》有关规定执行。未在科研科备案、经费未汇入学院财务处账号管理的横向科研项目不能折算为科研工作业绩，不能享受有关的政策，也不得作为晋升职称的有效条件。

（六） 坚持量力而行的原则，一般不承担与本单位专业、学科无关的项目。 （一） 科研科主管人员作为学院法定代表人的委托代理人统一归口承办横向项目技术合同的一切事务。凡学院持有的职务技术项目的合同，签订合同应由科研科认定，否则学院不承担相应的民事责任。

（二） 凡我院各系（部）、科研机构承接横向项目以及院内各单位之间的科技合作，一律签订书面形式的技术合同。其有关合同的权利、义务和责任由项目负责人及其所在系（部）双重负责，双方代表在合同上签字，以示负责。科研科对合同进行法律认定，加盖学院技术合同专用章后生效。法律规定应由上级主管部门批准或双方约定应法律见证、公证的，自批准或见证、公证之日起生效。

（三） 横向项目技术合同的条款按照科技部《技术开发（委托）合同》文本签订。

（四） 技术合同洽谈时，应了解协作方的资信、合作内容、技术指标、完成期限等。

（五） 办理横向项目合同的程序：

1． 项目负责人将经双方商定的技术合同草案交科研科审查；

2． 项目负责人填写《广东外语艺术职业学院签订横向科技项目合同审批表》，连同已打印好的合同六份（合同标明需要另加的除外），由所在系（部）签署意见后，报科研科和学院主管领导审批，我院法人委托代理人（教务处分管科研的副处长）、项目负责人及其所在单位签字盖章后，加盖“广东外语艺术职业学院技术合同专章”；

3． 双方签订合同后，合同双方各执三份，合同副本若干份；项目负责人把一份合同正本交科研科编号立项，一份合同正本交所在单位备案。

（六） 重大科研开发合同和风险性大的合同，应进行法律见证、公证或技术保险，费用分担由合同约定。

（七） 横向项目技术合同在技术市场的登记与贴花纳税，按照有关法规处理。合同发生纠纷时，项目组应支付校方的一切诉讼费用。

（八） 各系（部）所办的技术贸易型经济实体签订、代签并代理财务的横向科技合同，应于签订一周内将合同报科研科备案，以便进行科研统计、成果确认和科研工作量考核，并于经费到位后一个月内，按该项目的合同总额10%上交学院。

（九） 学院内无独立法人资格的系（部）和科研机构，一律无权与企事业单位签订技术合同或协议。否则由此而形成的无效合同在法律上的责任和经济上的损失，由承办人及其所在单位自行负责，学院将追究当事人的责任。

（十） 学院禁止个人利用职务成果和学院的设备条件私自对外承接科技开发项目并收受经济利益，一经发现上述行为，除追回所收受经济利益外，对直接责任人将给予警告、罚款、缓聘直至开除的处分，触犯法律的，移交司法机关处理。

（十一） 横向项目技术合同项目负责人及所在单位是负责完成该合同的责任者，必须按合同约定组织力量，按质按量按期完成。

（十二） 横向项目技术合同当事人之间来往的书信、函电等，不能作为合同的认定文件，只能作为正式合同的附件。技术合同如有双方签订的补充协议，作为原合同的内容，同样具有法律效力。 （一） 横向项目技术合同依法生效即具有法律约束力，当事人应当全面履行合同约定的义务，任何一方不得擅自变更和解除。

（二） 横向项目技术合同依法生效后，项目负责人应及时到科研科办理合同文本登记手续，经费到学院后由科研科核发项目经费本。

（三） 横向项目技术合同的变更和解除由项目负责人提请系（部）和科研科承办和处理。

（四） 科研科对横向项目技术合同有检查、监督的职能，在出现合同争议时，协助系（部）负责人进行协调、处理。 （一） 横向项目技术合同在项目完成后，由科研科和系（部）会同委托方组织对合同项目进行验收，委托方须出具正式验收报告，宣告合同终止。若合同未完成，但双方同意终止合同，则以签署终止协议作为合同终止的依据。已经过鉴定的横向合同项目，视为项目完结，到科研科办理结题。

（二） 项目完成一个月内，项目组应将合同书、补充协议、涉及合同的其它材料如技术文件、书信、总结报告、验收报告等送交科研科归档。

（三） 横向项目合同，原则上应保留学院作为第一完成单位的署名权、专利和科研成果奖励的申报权等权利。 （一） 凡属无效合同的当事人和当事人所在单位，承担由此产生的全部民事责任。学院保留追究当事人及其所在单位的责任的权力。

（二） 横向项目技术合同若发生风险赔偿，则按照学院、系（部）和项目组三级事先确定受益比例分担风险和赔偿，已开支的部分由各自从其他渠道补齐。

（三） 由于主观原因造成违约的，项目负责人和及其所在项目的单位应承担责任。由于不可抗拒的原因造成违约的，应及时告知科研科并通知合同对方，按技术合同法规定处理。

（四） 横向项目技术合同发生争议，首先由项目组通过协商或调解解决，若协商无效，项目负责人及时提请系（部）和科研科解决，并提交原始记录与有关证明文件。若通过处理未能解决争议，需请求政府主管部门仲裁或提起诉讼的，必须在法定期限内办理申请手续。 （一） 本办法由学院教务处负责解释。

（二） 本办法有关内容如有与有关法规抵触的，以有关法规为准。

本办法自学院批准公布之日起执行。

国家气象局气象科学技术研究课题管理办法

第一章　总则第一条：气象科学技术研究课题（简称气象科技课题或课题）系指国家科技攻关项目、气象科学基金项目、气象科技“短平快”项目等以外的本部门所管理的气象科技研究课题。第二条：气象科技研究课题的经费，主要来源于国家、地方拨给的科技三项费，重大专项研究费，气象科研事业费（扣除研究机构包干部分），国家气象局和各省、自治区、直辖市气象局单独拨付的气象科技发展研究的经费。第三条：气象科技研究课题的管理，根据经费来源分为国家气象局和省、自治区、直辖市气象局两级管理。属于国家气象局和省、自治区、直辖市共同投资的研究课题由双方共同管理，并协商确定某一方为主。对于列为国家气象局的研究课题，承担单位所在省、自治区、直辖市气象局要按本办法代行管理工作。第二章　气象科技研究课题计划的制定和组织管理第四条：气象科技研究课题实行计划管理。国家气象局根据全国气象科技、事业发展规划、计划，制定相应的全国重点气象科技研究课题规划和年度实施计划。各省、自治区、直辖市气象局根据各自的气象科技、事业发展规划、计划，制定相应的气象科技研究计划和年度实施计划。能在近期内投入业务应用的课题要有明确的使用单位。第五条：年度实施计划中的研究课题，国家气象局、各省、自治区、直辖市气象局可以根据课题的性质和实际情况，在每年一月底以前发布年度的项目指南。落实研究课题时，采取招标和由科研管理部门组织协作的办法，择优落实承担单位和承担者。第六条：课题的主要承担者，一般需是从事这方面研究或实际工作的具有助研（工程师、讲师）或以上技术职务的科技人员。初级技术职务的青年气象科技人员作为课题的主要承担者，必须由两名副研（副教授、高级工程师）以上同行专家或单位推荐。参加课题的研究人员必须做实质性研究工作，不得空挂名。第七条：准备列选的研究课题，一般要进行可行性论证。个别确已成熟的课题亦可不进行论证。

可行性论证的重点是：审查课题的内容及主要指标，计划进度及完成目标，试验、研究方法及技术路线；评估预期科技成果的水平和科技意义及审查课题预期成果转化业务应用的可能性和实际效益；审查经费额度和预算。可行性论证工作由下达任务单位的科研管理部门负责组织和主持。采取书面的或者会议的形式进行审议。第八条：经过批准的课题一律采取合同制的管理办法进行管理。下达任务单位的科研管理部门主管人员和领导，承担单位的主要承担者和领导，承担单位上级主管部门的领导和主管人员，分别代表甲、乙、丙三方签订科技研究课题合同。管理部门按合同条款拨付经费，检查执行情况和成果验收。承担单位和所在科研管理部门应将资助课题纳入各自的研究工作计划，承担单位要在人力物力等必要条件方面予以保证，使课题能按合同要求如期完成。第三章　拨款方式和经费管理第九条：根据课题性质和要求，有以下三种合同制：

1、承包合同制：主要适用于有明确的科学技术指标，便于核算经费额度和成果验收的课题。承包合同制的课题达到合同要求结题以后，剩余经费全部归研究单位，经费不足时由研究单位补贴。

2、责任合同制：主要适用于有明确的研究目标，但科学技术指标弹性大或者一次核定经费有困难的课题。对责任合同制的课题一次核定总经费预算控制指标，执行时根据年度进展情况每年再核定下达经费。课题结题后，剩余经费全部归任务下达的单位调用。

3、有偿合同制：主要适用于近期可取得经济收入的应用性和开发性的课题。课题结题并取得经济收入后，课题承担单位要按合同规定偿还全部或部分课题经费。有偿合同制的课题，需要课题承担单位上级部门同意并承担保证按合同规定偿还的责任。第十条：课题研究经费由管理部门按年度计划拨付，承担单位要单独核算，专款专用，不准挪用，年终结余结转下个年度使用。

每年1月15日以前，课题主要负责人要向下达任务的单位填报上一年度“气象科技研究经费年度决算表”，在11月底前填报本年度的“气象科技研究课题进展情况表”，同时提出下年度计划和课题经费预算。对于逾期不报的，将停拨课题预算经费，其后果由课题负责人承担。第十一条：课题研究经费使用范围如下：

研制新产品过程中所需的原材料费，小型专用检测仪器仪表费，产品性能试验费、设计费、加工费、研制协作费；

中间试验和推广过程中所需的设备安装费、考验费、试验消耗费和人员培训费；

各种科技研究过程中所需的资料费、计算费、室内外试（实）验费、野外考察费、旅差费、临时工工资、科技活动会议费（可行性论证会、成果鉴定会、技术组会等），交通运输费。

科研项目管理36条建议，建议不易，做到更不易

从事科研项目管理多年，一点心得体会、经验教训分享给大家，其实每个展开都可以写一篇专题文章，后续会逐步安排，希望有所裨益。

1.科研精神和责任心很重要，这是一切科研工作的基础，不管是对做项目的人还是管项目的人。否则，项目过手也不过是狗熊掰棒子而已。

2.分清“客户”和“用户”，很多时候它们并不是一体的。客户是投资方，但用户才是决定你项目的价值有多大，能不能用，事情能不能做长久。倾听用户的声音，这很关键。

3.项目论证时如果需求论证不充分或者“挖了坑”，那么就要用项目全生命周期去填。其实很多项目的失败，是在项目立项前就已经失败了，后面怎么挽救都没用，慎始才能善终。

4.充分的需求论证离不开对专业、技术和问题的深入调研和分析，提炼概念、归纳问题、逻辑推理和判断。坐在办公室里想象的事情，终究不靠谱。

5.不要害怕科研竞争，要拥抱它、欢迎它，它会让你（或单位）认识你自己，到底有几斤几两，到底有没有内裤——未来的竞争会越来越公开、公正和透明。

6.选对项目负责人，项目就成功了一半。永远不要在办事时，低估人的主观能动性，而人和人之间这一点的差别，可能就是天壤之别。

7.一流的人可以把三流的项目干成一流，三流的人可以把一流的项目干成不入流。而这一切，与项目性质、类别和体量无关。

8.项目的组织水平，反映了项目管理的水平。组织不是简单的分工、分活、分钱，而是在思路清晰的基础上，做好总体研究和专题分解，并让每个单位（或人）干合适的事情。

9.从经验看，项目出了问题首先是思路问题，具体反映是总体出了问题。但是很多重大项目经理，可能根本就没有总体意识，很多项目也压根没有总体。

10.实事求是的经费预算和分解，可以让项目经理和项目管理人员，真的少受很多罪。参研和外协，有时候只是面子问题，有时候是策略问题，把事情干好了才有意义，才会被真正看得起。无论何时，都要先进“圈子”，再找“位置”。

11.永远不要相信一个月做出来的项目实施方案，必须审签、评审后“冻结”，我们都不是能掐会算的神仙，天天喊“冻结”的人，要么真不懂，要么别有用心。

12.项目方案的变更和成熟度控制是常态，越是好的项目，越是经常性“纠偏”。只是那些越做越好的项目，经常“正向调整”，还有些不断掉链子或后退的项目，经常“负向调整”而已。

13.很多单位的项目管理制度在实施阶段几乎没有东西写，因为放手太松。试问，万级、百万级、千万级、亿级项目的管理，能一样吗？

14.牵头单位不要总是想着去欺负参研或外协单位，风水轮流转，总有一天，会欺负回来的。

15.牵头单位如果是小牛拉大车，拉不动的话（大家不配合），应该反思：要么思路有问题，要么资源没用好。体制内靠组织协调，体制外靠利益激励。

16.在“同行评议”机制下，行业专家的意见在不违背项目目标和思路的情况下，要充分采纳。“听人劝、吃饱饭”，否则，影响的不仅是项目团队的诚信，还有企业的声誉。

17.专家的意见无论是否采纳，都要有理由、有描述、有反馈、有闭环、有归纳。更重要的，要在报告中落实具体修改完善，这很重要。

18.项目实施的节奏，要有计划性，很多项目的失败就在于一阵忙一阵松，当整个团队麻木了，项目就只能凑合结题。

19.科研项目过程管理的本质是技术管理。脱离了技术去谈计划、进度、经费、质量等，基本上都是空谈，抓不实也抓不紧。

20.项目管理人员更要看文件、改材料、写材料。一是非此不足以了解、熟悉和掌握项目，二是非此不足以取得个人进步。

21.项目管理人员看文件时，要养成良好习惯，要学会从会场看后拿走留存。与后续的项目任务书、技术报告、工作总结等对照着看，越看越会有心得。

22.项目管理人员或项目经理应该有两张表，一张项目统计表，一张项目问题和风险表。对自己的项目数据脱口而出，才算管的明白和熟练。

23.如果有机会（其实自费也应该），一定要去考个IPMP证书，至少C级，管理或实施大型复杂项目的，至少B级。否则，你和圈子里的高手聊天，总是会不在一个频道上，有时会很尴尬。

24.项目收尾时，必须整清楚依据和验收标准，这不是儿戏的时候。不少项目经得住验收、经不住审计，就是这个原因。

25.项目文件的分类分级签署是很有必要的，特别是项目比较大的时候。三、四、五级审签或弹性审签都可以，但是，绝对不可以不审签。

26.项目团队往往是跨部门、跨单位的组成，项目文件审签几乎是除了合同外，项目文件控制的唯一手段，请珍惜你的签名，有时你真的可以签不同意。

27.会议必不可免，但绝不是越多越好。会议一是解决问题，包括布置检查工作、协调解决难题等；二是要学会认识人，会混圈子也是一种本事。

28.熟悉政策、了解情况是管理人员的基本功。当你熟悉政策并可以参与到规划或顶层制度制定时，标志你的本事得到了上层的认可。

29.了解基层群众或项目团队的情况，是了解项目的重要侧面。不必事事开会，吃饭时、路上偶遇等都可以简单聊聊，兼听则明。

30.无论是口头汇报、书面请示还是项目简报，口头表达能力和文字表达能力都很重要，不行就练，永远不晚。

31.每一个领域的研究，一定要“专”，有一个最简单的办法——把参考文献追溯3级，时间久了，你不是专家谁是专家呢。

32.每一个项目管理者，都应该像下象棋的人一样，一切以项目为中心，研究、分析和解决问题，统筹、协调和调度资源。特别是要学会用领导，这才是高手。

33.未来的项目，逐步落实绩效评价，有实效和没实效，经不经得起项目后评估，是每个项目及其利益相关方在立项之初就该考虑的事情。

34.科研经费基本上是国家财政经费，本质上是纳税人的钱。干好项目，不仅是对国家和单位负责，更是对纳税人负责。

35.项目管理者和项目经理乃至课题组成员的性格因素，至关重要。很多时候，事情该如何办，怎么推进，抓的紧不紧，都在一两个关键的人身上，永远不要低估自己的作用。

36.项目管理既是科学，也是艺术，也是一门专业，又管项目，又管人。一定要结合单位实际，具体情况具体分析，才是最适用的。

科研项目管理的36条建议，建议不易，做到更不易！

朋友，你认为呢？

如何做好研发项目管理？

研发项目管理工作的基础是项目初期制定的项目计划。而项目计划的内容涉及到需要进行的工程活动，参加的人员，沟通与协调机制，关键环节的监控等等。这些信息正是来自于规范的研发流程。

结构化研发流程的有效执行仅仅让参与的角色各自按照流程行事是不够的。要让其效能得到充分的发挥，需要有效的项目管理。日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。

好了，今天关于“科研项目管理的方法有哪些?”的话题就到这里了。希望大家通过我的介绍对“科研项目管理的方法有哪些?”有更全面、深入的认识，并且能够在今后的学习中更好地运用所学知识。