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财务共享服务：为内外部客户提供生产服务的分布式管理模式

无边界组织结构的典型公司有哪些?财务共享中心适用于他们的原因是什么?

无边界组织结构的典型公司有海尔，通用电气等，财务共享中心适用于他们的原因有：1、机构扩张，服务职能性的财务部门和人员呈几何式增长，导致管理成本剧增。2、集团无法有效控制和考核企业的整体运营，增加了风险系数。3、财务服务无法实现标准化和专业化，服务效率及服务质量难以保障。4、牵扯分支机构的管理精力，阻碍企业的主营业务发展。

财务共享服务的特点：

1、财务共享服务管理模式不同于传统的集中式或分散式的管理模式，组织结构和职能分工的变革是它的最大特点。在以往的管理模式下，各分支机构分设一套财务组织；在“财务共享服务”管理模式下，各分支机构不设专职的财务人员，所有报销、记账、付款等重复性财务事务集中由财务共享服务中心处理。它体现了管理主体与财务主体的分离，体现了前、后台分离。

2、在“财务共享服务”管理模式下，“财务共享服务中心”是一个独立的实体，它为多个公司提供跨公司/跨地区的专业的财务服务。很多大型企业对财务共享服务实行了内部结算，使“财务共享服务中心”成为企业内部的利润中心，有些国外企业的“财务共享服务中心”已经逐渐发展为面向市场的独立外包服务供应商。她体现了财务管理变革深度的拓展。

拓展阅读

OD篇：一张图解构华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里组织结构

果我们留意一下就会发现，如今能够令人瞩目的组织变革其实没有多少，就那么几家，例如华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里等，不仅仅是因为他们变革力度大，变革频繁，更因为他们已经摆脱了传统企业的“标签”，为其他企业树立了标杆，很多企业都希望通过了解这些企业的变革，为自己找到一条合适的路径。

遗憾的是，虽然这些企业对外披露了很多信息，甚至还能够到其中的一些企业中游学，但收效甚微，直到现在为止，都没有谁敢说“学得会”，这是为何？因为这些标杆企业没有把实践与经验上升到理论层面，虽然提出很多变革理念，但仅停留在了概念层面，导致其他企业无法学到其中的精髓，只有上升到理论层面时才能把这些组织变革原理展示出来。

这些标杆企业变革虽然各有自身特色，但依然有规可循，本文将依据组织形态管理理论、企业形态进化规律分析这些企业的组织结构，通过组织结构为读者解释这些企业的变革规律。

组织结构演变规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

股东价值形态在改革开放初期大量出现，今天依然存在但数量越来越少；精英价值形态上世纪90年代后开始出现，成为了今天人们常说的传统企业；客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织，西方一些先进企业已经进化到这个阶段。利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来。

与企业形态进化规律相对应的是组织结构演变，四种企业形态对应四种组织结构形式，股东价值形态一般采取直线型结构，精英价值形态采取职能型结构，新组织采取流程型结构，利益相关者价值形态采取网络型结构。四种结构呈现出一种规律性变化，故称组织结构演变规律。

矩阵型结构恰恰出现在职能型结构与流程型结构之间，因此兼有职能型结构与流程型结构的双重特点，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。

都是事业部（群）矩阵型组织结构

矩阵型结构最大特点是即保留了传统组织结构（职能型结构）中的中心职能，又使企业内部出现了横向管理线条，这是唯一一种横纵两种管理线条并存的组织结构形式。

从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。如今，华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里都已摆脱了传统企业“标签”，矩阵型结构成为其管理模式的典型特征之一。

矩阵型组织结构

在矩阵型结构中，横向管理线条把“分工”与“协作”变成一种集成化、系统化的管理方式，这是对传统管理模式的彻底颠覆。所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”，使业务流程具有了天然的协同性；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作”，能够清晰的衡量每个业务流程创造的价值。这种横向管理线条将以产品或客户类型进行划分，重新对业务流程进行整合。

华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现；海尔的“人单合一”也是矩阵型结构中的横向管理线条，自主经营体即价值中心；美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构的横向管理线条；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构中的横向管理线条；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构中的横向管理线条；阿里的“大中台、小前台”还是矩阵型结构中的横向套管理线条；就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构中的横向管理线条，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。

如何演变为矩阵型结构

构建矩阵型结构将从两个方面着手：一是职能部门转型升级，二是业务部门重新整合，两者缺一不可，相辅相成，因此需要同时进行。

一旦采取矩阵型结构，职能部门（例如人力、财务）将重新定位，不再与业务部门是“协作”关系，而是在企业内部扮演三种角色：一是战略指导中心；二是共赢业务伙伴，三是共享服务中心。

横向管理线条的出现，很大程度上解决了职能型结构存在的“硬伤”,在增强市场灵活性的同时，提高了企业的创新能力，因为横线管理线条能够相对独立运行，独立性越强、越容易进行创新，这是传统组织结构（职能型结构）无法具有的优势，也是新商业时代市场发展的必然要求。

在中国企业转型过程中，直线职能型结构将转变为矩阵型结构，事业部型结构将转变为事业部（群）矩阵型结构。由于出现了横向管理线条，意味着精英价值形态逐步向客户价值形态转变，随着市场的持续发展，新组织形态特征将会越来越明显。从职能型结构向矩阵型结构转变，绝非一件易事，需要两方面同时进行，一方面是职能部门（辅助业务流程）转型升级，另一方面核心业务流程重新整合，事实上这已经让传统管理模式发生了颠覆性的改变，然而很多企业却没有发觉这一点。

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