非常感谢大家对一个完整的绩效指标包括哪四要素问题集合的关注和提问。我会以全面和系统的方式回答每个问题，并为大家提供一些实用的建议和思路。

如何运用过程四要素展开对企业管理成熟度进行评价

流程管理进入企业管理领域特别是进入中国企业管理人员视线的时间并不长，很多企业在近些年纷纷开展了大量的流程管理工作，经过了几年的流程管理浪潮的洗礼，越来越多的企业开始回顾自己的流程管理工作到底做的怎么样，如何来衡量和评估企业流程管理工作成果便成为一个众多企业都关心的课题。 很多企业管理人员脑海中的流程管理工作的现状问题主要是开展情况、流程自身的运转情况、流程管理工作对业务有什么帮助等。但是这些大家反映和关心的东西都是一些比较散的点状问题，如何能够把这些情况进行一个系统地整理和分析，来评估公司的流程管理工作的现状呢？ 流程管理，专家认为：首先，在开展流程现状评估工作之前，应当首先明白流程现状评估工作的目的是什么？为什么要开展流程管理现状评估工作？其目的应当是，了解企业流程管理工作现在存在什么问题，未来应当向什么方向发展，下一步应当开展什么工作？ 基于这三个问题的解决，在对众多流程案例研究的基础上，AMT咨询流程管理专家认为应当从以下三个方面进行评估： 一、流程管理体系评估 虽然企业中的流程实在各个业务领域中进行具体的流转也操作，同时流程的责任人也是这条流程中的具体操作和执行人员，但是企业中仍然需要一个专门的组织对企业中的全部流程进行归口统管，包括流程如何进行规范的描述，同时监督流程“建立、发布、优化、变更”的全过程管理工作的开展情况。 对公司流程管理体系构建情况进行评估，了解流程管理基础工作的开展情况，评估的主要内容包括三个方面： (1). 流程描述的规范 在流程管理工作中，最基础的一项就是将流程用各种符号进行描述，这样能够将无形流程转变为有形的、可复用传播的文本资料。这些用于描述流程的符号和模板应当得到恰当的设计和统一的管理，保证流程被正确的、易于理解的描述，并且在企业中不应当存在多种版本不同的描述方式； (2). 流程管理业务体系建设情况 在流程管理工作中，应当了解企业各层级、各专业领域的流程情况，那么就需要建立企业整体的流程清单、流程绩效指标体系，并确立流程“建立、发布、优化、变更”的全过程管理归口管理的工作办法，构成流程管理业务体系，以保障企业流程管理业务有序开展； (3). 流程管理组织建设情况 上述两项流程描述规范的管理、流程管理业务体系管理的职责都需要落实到具体的主题上进行执行，否则这些职责将会无法得到切实的执行，进而影响流程管理工作的整体效果。因此，企业需要建立一个贯穿企业各个层级，包括各专业领域、有高层驱动、有具体执行人员的流程管理组织以承接上述流程管理职责，以保障流程管理工作的正常开展。 二、流程成熟度评估 哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model），在该模型中哈默设置了一组为评价流程成熟度的流程能动因素，通过该项评估可以了解企业流程管理中存在的问题，并决定企业流程管理未来的发展方向和需要关注的重点；该模型主要从流程管理相关的5个部分、13个因素来对企业流程的整体状况进行评估： (1). “设计”，从流程设计的“目的”、“背景”、“文件材料”进行分析。流程的设计应当能够让流程执行人知道要做什么，什么时间做；同时流程设计的目的和背景决定了企业的流程管理观念正确与否，进而决定了流程最终能够达到的效果； (4). “基础设施”，这里的基础设施主要指的是流程运行所需的“信息技术”支持和“人力资源”支持；这两者在很大程度上决定了流程运行的效率和效果； (2). “执行人”，从流程运行人员的“知识”“技能”两个角度来评估流程是否能够得到恰当的运作，从流程运行人员“行为”的角度来评估流程理念在企业当中被接受的程度以及流程运行人员对流程的忠诚度和责任感，这也是流程是否能够打破部门壁垒，提升运转效率的一个关键点； (3). “责任人”，流程的责任人，即流程的设计、推广、指导、优化的责任人，从流程责任人所拥有的“职位”、“职责”、“职权”三个方面，评估流程责任人是否拥有与其责任相匹配的权力，以便对流程和结果负责；同时，流程责任人的“职位”也决定着企业流程管理所处的层级及力度； (5). “指标”，指评估流程绩效的指标，要制定和使用正确的指标来评估流程绩效，但是流程绩效指标的设计有别于现有的大多数基于职能和职责的指标提取方法，重点关注流程输出的效率效果，以及流程客户需求被满足情况的评价。 通过对上述5个方面的评估，我们就可以得到流程的成熟度，同时明确企业流程管理工作中各个角度的现状，从而明确企业流程发展的大致阶段及这个阶段可能存在问题和并预测发展方向。 三、流程运行现状评估 流程运行现状评估模型，对公司现有流程运转情况进行评估，重点寻找流程管理工作提升所需要针对的问题。该运行评估模型主要从“流程顺畅度、流程清晰度、流程执行率、沟通协调度、合作意愿度、责任承担度、考核清晰度、审批周转度、流程顺畅度”八个方面，了解现有流程在业务部门中运行的真实状况，以此评估流程运行现状，并提取流程管理工作所需关注的问题。 通过上述三个方面的评估能够帮助企业了解流程管理工作的现状、企业流程运行的现状，提取企业需要关注的问题，并指明企业流程管理的发展方向。

管理会计要素有哪四个方面

管理会计四要素包括预测、控制、决策以及评价。具体内容如下：

1、预测，又称为“预计”，是推测企业未来销售、和润、成本、资金等各项财务指标的变动趋势和水平，全面预算管理是管理会计发挥预测职能的核心工具。

2、控制，是对企业运营过程进行跟踪，对出现的差异进行分析、评价，现再督促有关部门积极有效地采取，保证按预定的计划积极有效的推进。

3、决策，是通过对信息的分析比较，确定是否要采取某种行动或在几种方案中选择出最优方案。

4、评价，是对部门、个人的业绩进行评价和考核，并据此对企业运营活动的各方面进行调整和控制的过程。绩效管理是管理会计发挥评价职能的核心工具。

绩效1.0系数什么意思

“员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”，这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现，但是，这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢？下面简要做一分析。

1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资影响员工心理保健，但并不直接影响员工在具体工作上的行为，员工在具体工作上的行为受绩效管理指标的影响，绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的一种强化。后半部分是岗位绩效工资，从公式上看，是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准，再乘以绩效系数，而这个绩效系数综合考虑了三方面因素，即分公司绩效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数，在处理上采取了相乘的方法。

2、绩效系数不同设计方法的比较。

1）相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看，这种相乘会带来放大效应，对员工来说是不公平的。举例来说，假设由于市场某种因素影响，分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的90%，这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%，那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降为原来的90%才合理，但是由于采取连乘法，降幅被不合理地大大放大了，达到72.9%。因为根据公平原理，绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化大致成正比方才公平。但是，刚才的举例过于理想化，在实践中不同部门的业绩增减水平是不一样的，如果有的部门超额完成指标，有的部门刚才完成，而有的部门没有完成额定指标，则分配情况与传统的按业绩分配（典型的实践模式比如无差别的计件工资制、提成工资制）就不一样，前者会带来众人划桨开大船，大家协力奔小康的团队效应，而后者则会出现各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消满足个人绩效达标而已。

2）加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接挂钩，而是综合考虑多方面因素，将企业、部门与员工个人的利益相统一的话，采取加权的方法是可以达成这个目标的，但是仍然是要以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据，比如企业（或分公司、事业部）绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1：2：7或2：2：6，具体如何区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少，而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法。如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩效系数的权重，这样虽然所得报酬并不完全符合员工努力程度，但是大体上从员工个人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的精神），而采取连乘法计算绩效系数则不然，由于乘积法相对加权法具有放大效应，从员工个人来看，并不是十分的公平的。

综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实施起来有一定风险，它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发展潜力的情况，在此情况下，团队成员间会发生良性互动，互相扶持，从而在个人已往管理环境条件下能取得的业绩的基础上，获得进一步的提高，并由绩效奖励获得行为强化；而加权法比较温和，在适用上没有什么特别的人员素质方面的要求。若以管理学上大家所熟知的公平原理来判断，由于公平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投入产出进行社会比较来判断是否公平，故相乘法相对比较偏离该理论的精神，从个人角度上来讲不符合公平的有关要求，而加权法相对更符合公平原理的有关要求。

好了，今天关于“一个完整的绩效指标包括哪四要素”的探讨就到这里了。希望大家能够对“一个完整的绩效指标包括哪四要素”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。