如果您有关于合理化烟雾是谁提出的的问题，我可以通过我的知识库和研究成果来回答您的问题，并提供一些实用的建议和资源。

合理化烟雾是谁提出的

整改防护林、彻底治雾霾

统计学家、数学家王见定教授， 最近就“ 雾霾问题”向国家献策

与改革开放几乎同时起步的“三北防护林工程”，至今已走过35个年头。此绿化防沙工程被称为：“中国绿色长城”，“生态工程之最”，西起新疆，东至黑龙江，路经13省、市、自治区的559个县，全长近4500公里，死死把境内八大沙漠，四大沙地，和一片黄土高原包围或挡在其以外。虽然工程尚未全部完成，但已初见成效，由西北刮向内地的大风沙基本被挡住，甚至多区域出现了旅游、避暑、休闲的胜地，基本达到了原来防风治沙的目的。 但新的问题出现了，那就是改革开放的30多年来，由于经济持续的高速发展的同时，环境保护的相应的政策和配套措施没有跟上，造成了自然环境的严重破坏，危及到人的生存空间。其中雾霾问题是当前重中之重。全民都在谈论雾霾怎么解决。国家在谈，环保学者在谈，老百姓在谈，就是拿不出一个切实可行的办法。其中环保、气候专家（院士、研究员、博士...）一致指出欧美、日本用了20-50年时间，才理顺了本国的大气，中国即使在欧美、日本之后有成功经验可借用，依照目前的经济、科技实力用10年时间治理好那只能是人间奇迹。在他们看来中国在一、二十年内治理好雾霾是不可能的。也就是说中国百姓只能在长期雾霾中煎熬？本人倒有一个良方，不同以上专家、学者的说法，可供政府使用。那就是我们在严格执行减排情况下，同时要借老天之力，不借老天之力是万万不行的。北京的雾霾几乎与刮风高度相关。今天刮大风，雾霾很快消散；大风一停，雾霾接踵而来。如果不靠风，只有大范围的停工、停产、停车...雾霾才会消散，这已成为老百姓的共识。可是长期停工、停产、停车...老百姓吃什么，喝什么，住什么...怎么生存？下面就只能在风上下功夫。王见定教授是一个具有复杂阅历、社会科学、自然科学贯通的学者和实践者，他对我们的国家具有深厚的情感，对于这种现状他不能不闻不问不管。他在仔细考查了相关的资料以后，确认我国现仍属季风国家（尽管大气专家说全球大气变暖）。冬季是来自西伯利亚的寒风，夏季是来自海洋的东南风。哪为什么西伯利亚的寒风，冬天很少见了？仔细考查以后发现，问题只能出现在这又长又宽的防护林上。三北防护林工程，窄的地方有几十公里宽，宽的地方有几百公里。防护林乔灌混杂种植，灌草混杂种植，其中高大的乔木均在二、三十米以上，对地表风有一定的减速作用（成语“树大招风”就是这个道理）。经过这样几十公里、甚至几百公里的乔木的减速，再强劲的西伯利亚风也成了微风，所以近些年来，北京的大风沙天很少见了，华北地区也是这样。现在的方法有了，王见定教授指出：我们只需要把防护林的乔木改种矮小的灌木，强劲的西伯利亚的地表风的减速会变得缓慢，经过防护林的西北风还能达到3-4级的水平。有了常态下的3-4级风，在我们严格遵守减排政策的配合下，就可以使北京、华北地区的空气保持在优良或轻度污染的水平。再有夏季的东南风，由于处在西北、华北、东北部的防护林的改造，也能顺利通过防护林，使北京、华北、东北的雾霾得到相当的扩散。也就是说通过防护林的整改，使得长年的西北风、东南风运行通畅，北京、华北、以至全国严重的雾霾必然得到实质性的改善。这样就为生活在北京、华北、以至全国的老百姓争取到可以持久的生活空间，并在不超过二十年的时间最后彻底战胜雾霾。实施方法及说明：

（1）马上开始1000公里的“乔改灌”工作，增加10万工人（工人以当地农民为主）每月工资不低于5000元。(2

)此项工作建议由“中央全面深化改革领导小组”牵头，国家环保局和国家林业局具体操办。（

3）在“乔改灌”的过程中，适当扩大灌草混种的面积，使得原有的防沙作用还有所加强。（4）在1000公里的“乔改灌”的工作基础上，逐渐将此工作推广到4500公里。（5）大部分乔木已到了过、成熟期（枯死期），现改种为灌木真是天赐良机，改种灌木比乔木成本低的多。改种的灌木、草木以选用当地灌草木为好，它们具有天然的适应性，且成本低。（6）改造的资金由国家财政支出。（鼓励有财力的公司参与捐赠） 参考文献:（1）王见定：《国民经济行业排列的有序化与经济矢量》，第51届国际统计大会论文集，土耳其，1997.

（ 2）王见定、李颖伯：《经济矢量的合成和资源的有效配置》，国际社会和经济发展大会论文集，墨西哥，1998.

（

3）王见定：《社会统计学与数理统计学的统一》，前沿科学，2008年第2期、北京，2008.三北防护林挡住了西北风的佐证

4-17气象情况（1978-2013年）

年份

降水量

平均气温（℃）

日照时数（时）

平均风速（米/秒）

平均气压（百帕）

大风日数（日）

雨日数（日）

最高

最低

1978

664.8

11.6

37.5

-14.4

2865.4

2.6

1012.8

35

64

1979

718.4

11.1

35.9

-15.4

2667.4

2.5

1012.2

33

63

1980

380.7

11.0

35.1

-15.4

2920.8

2.5

1012.7

29

83

1981

393.2

12.3

38.1

-14.0

2803.9

2.5

1010.8

15

92

1982

544.4

12.8

37.3

-14.3

2825.1

2.6

1010.5

26

92

1983

489.9

13.0

37.2

-15.0

2844.3

2.4

1010.3

29

100

1984

488.8

11.9

36.1

-14.9

2767.6

2.4

1010.6

18

90

1985

721.0

11.5

35.1

-15.2

2511.9

2.2

1010.4

12

104

1986

665.3

12.1

38.5

-15.4

2804.1

2.3

1010.7

21

96

1987

683.9

12.3

36.1

-15.5

2631.9

2.4

1010.3

23

102

1988

673.3

12.7

38.1

-13.2

2558.1

2.4

1010.8

17

96

1989

442.2

13.2

35.8

-11.0

2626.2

1.9

1011.1

3

78

1990

697.3

12.7

37.5

-14.8

2325.0

1.9

1010.6

12

113

1991

747.9

12.5

35.7

-12.6

2536.6

2.1

1010.8

8

98

1992

541.5

12.8

37.5

-8.7

2712.5

2.2

1011.0

6

100

1993

506.7

13.0

35.8

-13.0

2669.8

2.6

1010.8

12

91

1994

813.2

13.7

37.2

-11.5

2470.5

2.5

1010.1

9

92

1995

572.5

13.3

35.0

-9.2

2519.1

2.6

1010.3

16

89

1996

700.9

12.7

36.0

-10.0

2418.7

2.6

1011.0

16

103

1997

430.9

13.1

38.2

-14.0

2596.5

2.5

1012.9

11

76

1998

731.7

13.1

37.2

-14.2

2420.7

2.3

1012.5

10

93

1999

266.9

13.1

41.9

-12.2

2594.0

2.4

1012.5

7

86

2000

371.1

12.8

39.4

-15.0

2667.2

2.5

1012.7

10

83

2001

338.9

12.9

39.6

-17.0

2611.7

2.4

1012.9

10

78

2002

370.4

13.2

41.1

-12.8

2588.4

2.3

1012.7

15

84

2003

444.9

12.9

37.6

-15.0

2260.2

2.5

1013.3

6

93

2004

483.5

13.5

38.9

-12.9

2515.4

2.4

1012.6

12

94

2005

410.7

13.2

38.9

-11.5

2576.1

2.4

1012.8

5

79

2006

318.0

13.4

37.3

-14.7

2192.7

2.2

1012.5

5

86

2007

483.9

14.0

37.3

-11.7

2351.1

2.2

1012.6

5

78

2008

626.3

13.4

36.3

-13.5

2391.4

2.2

1012.6

8

100

2009

480.6

13.3

39.6

-12.2

2511.8

2.2

1011.9

15

86

2010

522.5

12.6

40.6

-16.7

2382.9

2.3

1012.2

14

88

2011

720.6

13.4

35.9

-11.6

2485.7

2.2

1013.2

3

82

2012

733.2

12.9

38.0

-13.7

2450.2

2.2

1012.2

3

85

2013

578.9

12.8

38.2

-14.1

2371.1

2.1

1012.2

3

71

资料来源：北京市气象局

表4-17气象情况（1978-2013年）是1978年-2013年北京气象的真实记录，它下载于北京市气象局监制的“北京市2014年统计年鉴表4-17气象情况（1978-2013年）”。1978-2013年，这36年正是三北防护林工程尚未启动的1978年到工程已初见成效的2013年的36年。

其中表中“每年刮大风（8级）天气的天数”的数据记录，可以作为三北防护林挡住了强劲的西伯利亚风的佐证。

1979年三北防护林工程正式启动，随着工程的进展和不断的扩大、完善，大风天数由1978年的35逐年振荡下滑到2011年、2012年、2013年的3、3、3。这与老北京人的感觉“近些年来，冬天的西北大风沙很少见了”是完全一致的。这个大风天数应包括每年都有的一、二次的大气突发事件。如果把这个突发因素考虑进去，可以说这几年的大风（8级）天数几乎是零。这充分说明三北防护林挡住了8级大风，至于3-7级的风就更不在话下，而被挡住的3-8级大风正是可以驱散北京雾霾的杀手锏。

事实上，防护林若挡不住风，治沙从何谈起，这是一个很简单的科学常识。王见定教授再次论证，只是提醒少数科技工作者不要随便忽悠广大老百姓。想当初，建立三北防护林的主要目的是“防风治沙”，不知什么时候，谁把“防风”二字删去了？

谁一开始提出绿色建筑的概念 ？ 绿色建筑起源于甚么时候 ？

本世纪60年代以来，工业化国家不断发生类似于伦敦烟雾事件、洛杉矶光化学污染之类的严重公害，人们越来越感到生活在一个不健康的环境中。1962年，美国海洋生物学家卡逊在《寂静的春天》一书中向人们预示由于滥用DDT等农药而将产生的无法挽回的生态恶果--在明媚的春光下，大量物种却濒临死亡的边缘，宛若生命最后一刹那的片刻宁静。卡逊的著作被视为绿色运动的里程碑。十年之后（1972年），联合国第一次人类环境会议在瑞典的斯德哥尔摩召开，会议提出了人类"只有一个地球"的口号。从此，以关注生态环境为主旨的绿色运动便一直活动跃在国际社会的最前沿。

生产合理化是谁提出的

生产合理化包括：

一、认真落实安全生产职责制，个性是安全第一职责人制。

二、加强安全技术教育、培训工作，提高人员素质。

三、关心员工生活，推行人性化管理是安全管理极其重要的工作。

四、全面排查治理事故隐患和薄弱环节。

对机关控烟戒烟工作有哪些合理化意见和建议

对机关控烟戒烟工作，可以提出以下合理化意见和建议：

一、意见：

1. 制定明确的控烟政策与规章制度：机关应制定明确的控烟政策，明确禁止烟草烟雾的危害，并明确戒烟计划、措施和奖惩措施。同时，建立健全规章制度，确保戒烟工作的有效实施。

2. 加强宣传教育：通过多种渠道进行控烟宣传教育，提高机关工作人员对控烟戒烟重要性的认识。可以定期举办控烟知识讲座、宣传活动，让工作人员了解烟草烟雾的危害以及戒烟的好处。

3. 提供戒烟支持服务：为机关工作人员提供戒烟支持服务，包括提供戒烟药物、心理咨询、健康指导等。同时，可以建立戒烟热线或专门戒烟咨询服务窗口，方便工作人员随时咨询和寻求帮助。

4. 强化监督与考核：建立监督机制，定期对机关控烟戒烟工作进行考核和评估。同时，将戒烟工作纳入机关绩效考核体系，激励工作人员积极参与戒烟工作。

5. 鼓励创新实践：鼓励机关在控烟戒烟工作中积极探索和创新实践，如开展戒烟社区活动、推广戒烟技术等。同时，可以根据实际情况开展特色活动，提高工作人员对戒烟工作的参与度和积极性。

二、建议：

1. 建立有效的监测与评估机制：定期对机关工作人员的吸烟情况进行监测和评估，了解吸烟情况的变化趋势和存在的问题。同时，根据监测结果制定相应的改进措施。

2. 强化戒烟效果的跟踪与反馈：对戒烟工作进行跟踪和反馈，及时了解工作人员的戒烟进展和效果，为后续工作提供参考和依据。

3. 注重工作方式的灵活性和多样性：根据机关工作人员的特点和工作需求，采取灵活多样的工作方式和方法，提高戒烟工作的效果和效率。

4. 加强与医疗机构、心理咨询机构的合作：与医疗机构、心理咨询机构建立合作关系，为机关工作人员提供更加全面和专业的戒烟指导和支持。

5. 营造良好的控烟氛围：通过营造良好的控烟氛围，提高机关工作人员对控烟戒烟的认识和重视程度。可以设置控烟标志、宣传栏等，让工作人员在日常生活中时刻感受到控烟的重要性。

总之，针对机关控烟戒烟工作，需要制定合理的政策与规章制度、加强宣传教育、提供戒烟支持服务、强化监督与考核以及积极探索和创新实践等多方面的工作。同时，需要注重工作的合理化、人性化、科学化等方面，以提高戒烟工作的效果和效率。

合理化烟幕的理论

下面简单讲讲合理化烟幕的理论

本来100块的衣服，商家提升到200块，然后打出“7折大减价”的口号，然后令商品上架

而消费者一般没有足够经验去衡量该衣服的质量是否和销售价格成正比，但人普遍对商家的价钱都是处于合理的状态，而打出七折的口号更是令消费者觉得心动，所以消费者对商品价格的合理化就体现在这里。而商家本来100块的衣服能卖到140（200块的七折后）这就是对消费者所产生的“烟幕”了，该烟幕就是用来模糊消费者对商品价格的合理性，所以，这就是合理化烟幕的使用

对公司和部门的合理化建议

对公司和部门的合理化建议 篇1

　进入公司将近一年，回望一年的工作进行综合总结时，也根据公司实际情况提出一些小建议，希望为公司的发展尽绵薄之力。

　一、 人本管理，让适合的人做适合的事情。

　每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。站在人力资源的角度，我们应该给公司的员工进行甄别，帮助其找到适合自己能力、更好地发挥自己特长的工作岗位。

　二、倡导全员营销的观念。

　企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也应该有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠;反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以建议要大力倡导员工关注营销、参与营销、服务营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓励大家主动出去宣传公司的产品，想办法拉团购或大客户。

　三、树立员工节约的观念。

　企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节约的好习惯，例如：

　1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书写和日常办公之用。这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10包250元，一包纸500张，每人每天使用二次用纸10张，50人一天将节约500张，即一包纸25元，一年下来可节约9125元。

　2、养成随手关灯和电脑显示屏的习惯，尤其是中午吃饭或出去较长时间的时候，这样可以替公司节约很多电费开支(一般大的公司都这么要求员工)。

　四、进行公开的奖励和惩罚。

　激励措施的到位虽然不能说是员工责任心和积极性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的发展蓝图也无从谈起。公司领导应该不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励，要树立好的典型好的榜样，因为榜样的力量是无穷的。

　五、明确任务标准并切实执行，让员工时刻以一种负责任的心态对待自己的工作，公司不接受任何关于任务未达成的借口。

　目前公司大部分员工的工作状态尚停留在“要我做什么”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。并且在目标执行过程中，如果员工执行工作任务出现偏差或没有达到预期的效果，领导是否接受借口和理由?因此，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成?这个目标由谁来做?做到什么程度?(以上是我们目前做到的步骤)，但是如果没有达成公司将采取什么措施?以往公司在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工产生懈怠情绪或侥幸心理，从而形成一种恶性循环。

　如果责任的氛围不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自己个人在这件事上到底应该负有多大的责任，出现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如何避免。只有以责任者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素质才能得到切实地提升，所以公司的管理层不应该接受理由和借口，这样造成员工责任意识的淡薄。

　六、公司文化的总结和提炼到几条公司精神。

　公司文化应该是经过时间和经历来沉淀的，在文化理念的总结和提炼上，不应该存在领导“拍脑袋”现象，因为由几个人生硬总结出来的东西是没有生命力的，也不会被员工接受并认同。文化理念的总结和提炼，也不是属于某一部门甚至某一领导的责任或义务，这是一个需要全员参与的工程，应建立在广泛征集员工意见的基础上。

　新的企业应该建立企业价值观(简单到几句话)、企业精神(简单到几条)，其它的文化应该是在岁月沉淀中所形成的 具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合， 必须具有宏聚房地产公司的个性化。

　以上小建议仅供领导参考。

对公司和部门的合理化建议 篇2

　1、各个部门的沟通要流畅，保持高度的和谐。

　建议改进的方法：加强各门门之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。对于些工作文件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响积极性。

　2、一切要以事实说话。

　建议改进的方法：在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是要有所收获。不要拿着公司的资源给自己谋利益。

　3、提高工作效率。

　建议改进的方法：有些事情我们不能的干一件说一件，好多事情是可以归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。比如我们对一些代理商的政策，我们销售部门都执行好几个月了，财务竟让不知道该政策，弄得我们的信誉受到很大的打击，我们的一些政策要及时地下发给各个部门，别再让我们每次给代理商落实政策时都要经过好几个领导的签字，不仅代理商的积极性受到打击，我们也跟着倒霉，代理商对我们的信誉不再信任，我们对公司的一些争将不再积极了。这是很危险的，建议将公司的一些政策切实落实到各个部门避免此类情况再次发生。

　2.

　中国兵器工业集团公司甘肃银光化学工业集团有限公司拓宽合理化建议工作的内容和形式，采取多种措施，加大创新创效力度，将今年合理化建议节创1000万元的目标调整为2000万元，推进该项工作广泛深入开展。广大员工充分利用企业搭建的施展个人聪明才智的平台，立足岗位、立足持续改善，积极提交、实施合理化建议，促进企业效益与效率的提升，为努力实现全年合理化建议节创2000万元目标努力。

　银光集团进一步健全完善合理化建议工作机制，制定考核细则，每月考核各分子公司及集团机关合理化建议评审率、反馈率、实施率，将节创价值完成率纳入年度考核，并将考核结果在部(处)级管理人员岗位绩效中予以体现。企业将按照员工参与率不低于80%、采纳率不低于50%、实施率不低于60%的目标,通过开展积分抽奖活动、持续推行"金点子"评选，编辑《合理化建议汇编》、开展合理化建议成果发布活动等形式，激发全员参与合理化建议的积极性和主动性。强化合理化建议的实施以及后评价工作，定期制定实施计划，及时跟踪督导，确保实施的合理化建议收到实效，推动合理化建议向现实成果的转化。1-2月份，银光集团员工提交合理化建议近8400条，实现节创价值81万余元。

　各分子公司及集团机关将合理化建议工作与精益生产和精细化管理相结合，与创先争优活动相结合，与技术创新工作相结合，与深化班组建设相结合，与提升员工素质相结合，使合理化建议工作制度化、规范化、长效化。健全和完善合理化建议的工作机制、考评机制、激励机制、保障机制及推进机制，规范合理化建议的收集、评审、公示、实施、评估、奖励、推广等环节，明确相关部门及单位的职责，做到闭环管理。定期召开合理化建议工作专题会，及时总结、分析存在问题，商讨解决办法，推进合理化建议工作广泛深入开展。加强员工价值流分析、TPM、鱼刺图等精益管理工具培训学习，增强员工的创新意识和创新能力，提高合理化建议的质量。

　东方公司建立公司级、分厂(单位)级、班组(科室)级三级管理模式。将合理化建议工作纳入"五好一准确"优秀班组创建工作中，实行自己提、自己改、改自己，提高班组的民主管理能力。将年度合理化建议目标分解到各单位，制定下发合理化建议工作管理办法、推进方案、实施办法，开展精益生产、精细化管理和合理化建议劳动竞赛，细化合理化建议的收集、汇总、评审、实施、奖励、公示、存档程序。

　红光公司实现合理化建议工作的系统化、流程化、无纸化。 建立合理化建议收集、反馈系统，对合理化建议实行电子表单化管理，发挥信息系统的自动跟踪分析功能。将用于合理化建议奖励的部分资金划拨至基层单位，由基层单位负责与本单位相关的合理化建议的评审及奖励工作，使合理化建议得到及时有效实施，提升建议评审、奖励、实施的效率。将员工提交的跨业务、跨专业的合理化建议集中组织评审。并将合理化建议工作作为三支人才评定的重要依据纳入人才队伍建设，开展"每月一星"、合理化建议冠亚季军等奖励活动，引导员工持续改善与提高。

　含能材料分公司实行周提交、周评审、月反馈的工作流程。总结分析合理化建议工作推进过程中存在的问题，制定改进措施，提高工作效率，层层提交、层层评审，自下而上地建立了"基层单位-专业评审组-分公司级"三级推进机制。各单位进一步完善合理化建议活动实施方案，根据实际情况，同步建立了评审及奖励机制，积极查找工作中的改善点。将合理化建议工作与"五好一准确"优秀班组创建，主任工程师、两个带头人、技师津贴有机结合。技术人员还深入班组为员工修改、完善合理化建议，并帮助实施采纳的建议。

　聚银公司加大合理化建议奖励力度。将收集到的合理化建议分设参与奖、采纳奖、项目奖、节创价值奖等4个奖项，统一奖励。对于已实施的合理化建议在一年内因改善而降低成本或增加收入的，该公司按年节约或新创价值的2%提奖金，最高奖励达5万元。将可行性、经济性和安全性检查效果明显的建议，由评审部门下发《合理化建议实施工作联系单》及详细实施计划，督促责任单位按照时间节点尽快实施，并跟踪阶段性效果;对于不能明确预测实施效果的建议，出具试验或试行方案，在小范围内对实施效果加以验证后再确定具体实施方案。在技术质量类合理化建议评审工作中加入"确认建议"流程。评审前，技术专责人先与合理化建议提交单位沟通，落实建议的真实性、准确性及必要性，作为评审参考，再提出采纳或不采纳的意见、理由。

　北方锦化公司合理化建议工作重在解决生产难题。将合理化建议工作作为提升企业基础管理、深化技术创新的一项经常性、长期性工作来抓，积极引导广大员工结合生产实际献计献策，解决制约生产线高负荷稳定运行的瓶颈问题。在公司内部和门户网站制作和开辟合理化建议专栏，对员工提交的合理化建议及时评审、及时公布、及时反馈，增强广大员工立足岗位创新增效的积极性，确保合理化建议工作良性发展。同时，创新合理化建议评选办法，加大合理化建议奖励力度，按照合理化建议的先进性、可行性和效益性进行评审，按其提高的经济效益，创造的价值进行计算和评估，决定奖励等级和奖励金额。

　集团机关进一步挖掘员工合理化建议的潜在价值。重新筛选在首次评审中可能被遗漏的好建议和金点子，尊重员工的智慧。秉持"以人为本、全员参与，放手发动群众，让员工成为管理者"的思路，调整工作方式、完善工作机制。将各单位提交的本单位不能实施的综合性合理化建议，组织专业部门人员集中评审。督促各基层党组织引导管理人员，充分发挥管理优势、应用管理资源，立足本职岗位，从改进本部门、本专业管理水平出发，对标先进管理，提升工作标准，重点提交并动手实施改进企业管理的合理化建议，不断提升合理化建议的提交质量。加大对合理化建议的奖励力度，凡提交不重复的建议，每条均可获得20元的.参与奖。

对公司和部门的合理化建议 篇3

　我曾经是一个小企业主，更准确地说，是个小小企业主。那还是1984年，当时我有1000美元，怀揣着一个美好的梦想，要把电脑从我在德克萨斯大学的寝室直接卖给客户。后来发生的事情，你大概也知道了。

　当然你大概也记得，当时是80年代初期，美国经济刚刚经历了非常严峻的考验，从某种程度上来说，和我们现在经历的考验差不多。打那以后，我们又经历了几次类似的风波。

　在困难时期，不仅仅IT预算受到挤压，IT部门还面临压力要增加产出支持自动化，帮助其他部门减少支出。在这样的时期，因为大家都倾向于坚持原有的战略，同时增加策略性项目来削减成本，结果，IT需要做的项目可能更多了。我问我们的CIO和IT经理，他们会如何应对这些挑战和目前的经济情况。我很喜欢他们给出的答案：

　1.注重硬回报-避免成本不等于减少成本。

　2.优先对待能够减少成本的项目-根据减少成本获得利益的大小，减慢或者加快一些战略项目。

　3.整合一切-供应商一般希望显示增加的收入，集中购买总是更加便宜。

　4.关注项目部署周期-只有当所有的系统都到达用户手中的时候，才会出现改进。很多机构经常只关注发展周期，而忽视了开展/部署。在经济下挫时期，快速实现利润变得前所未有的重要。

　5.回顾固定成本-这是一个绝佳时机，可以重新谈判，并改变预算。

　6.引进新的项目，减少OPEX(虚拟化，整合等等)-考虑采取管理服务和/或出租他们的想法启发了我们和客户进行对话，了解客户的需求，进一步帮助他们实现目标。在这个新开的《简化和节史博客，我们会和你分享你如何在预算紧张的情况下进行投资，并且学习了解哪些决定对公司是至关重要的，不管经济大环境如何。

　在经济不景气时期，第一反应就是削减成本。但是削减什么?你应该在哪里投资来增加竞争力并为将来的发展作准备?伴随着挑战的同时还有机遇。科技投资如果做的好，可以增加生产率，并且降低成本，这是每个企业在目前情况下梦寐以求的目标。.

　企业已经在采取行动，例如我们在美国的小企业客户--网络托管公司MaximumASP，他们通过整合40台旧服务器到新的5台戴尔PowerEdge 2950服务器，已经比去年减少61%的支出。

　欢迎你们告诉我们想法。在我们的思想风暴网站上，我们也新创了"简化和节省"栏目，欢迎你们告诉我们你们的好想法。

　期待着看和你们有更多的对话。

对公司和部门的合理化建议 篇4

　一说到建议和想法其实也很多的只是有的实用有的却不一定能实现。公司刚刚搬过来的时候就说大家可以提出自己的建议和想法，当时想提出几点，可后来不知道什么让我没有提，也许是在想多一事不如少一事，我真的认为我们的建议真的很重要，因为我们是一线的工作人员，我们做的事情，处在公司的角度也都不一样，所以有很的细小的事情真的需要听取我们的建议。

　一、企业文化

　尽管公司很小但也是有一个公司独有的风格，我可以感觉到公司每个员工的相互间的友情。我们可以很好的合作没问题，我们绝对是一个优秀的团队。但只是限于低层，我们需要和头狼更好的沟通融合。大公司靠制度管理企业，小的公司就靠老板的个人魅力，至少我是这么认为的。可能和您的性格有关，所以我说有的事情是没办法实现的。我们真的可以不叫你张总，也可以大家说说笑笑的在一起，没什么隔阂，那样就不会你来到办公区鸦雀无声，你不在就KTV蹦迪，大家可以更自然。当然这存在矛盾性，要管理还要融合与员工之中很不好错做，我只能提出，怎么做还真的太难了。

　二、就是奖罚制度的完善，真的要有个完善的制度。

　罚那是公司严格的制度，奖励真的是公司的助力器。像你说的人真的是需要表扬的，

　哪怕没什么物资奖励，一句话语也让员工觉的付出还是有收获的。如果需要我可以尽我的能力为公司做出奖惩制度。

　三、公司会一天天壮大

　出现的问题还是会很多的，希望以后的日子还是要提醒员工：公司存在问题要马上提出建议。这样可以提早做出决策，避免很多错误。不要等到问题攒了一堆，在开会解决，也不便于快速的实施。

　四、责任感的问题

　这个问题我想了两种解决方案，

　1、一定时间内的不段提醒，有助与员工牢记在心，每个人都是不同的，大家可能需要提醒才会注意用心。

　2、只有奖励才能激发员工的工作热情了。

　五、公司整体的工作安排

　整个的公司就是一个团体，不管是哪个部门，我们需要让员工知道公司都在做些什么。

　所以希望公司把每周的大概的公司工作计划粘贴在公司的提示版上。

　六、我希望公司有更多的集体活动

　七、公司的设备配置问题

　希望公司对一些咱们有能里配备的东西，做出双套配置，做到双保险，这是那次瘦人给我的教训，因为没有DVD刻录，我们走了很多弯路。做出保险可以确保公司时刻有给客户

　出产品的设备，保证不在客户面前掉链子。

　八、承诺

　人对人的承诺，我想变向的是给对方希望，当承诺没有对象的时候，就是人希望破灭的时候那是另人很失望很痛苦的事情.我们要加强我们的信任，所以要兑现我们的承诺，哪怕是很小的事情.

　九、人员配备问题

　公司需要人员调配一下，好钢用在刀刃上，希望能把资源整合利用好.

　十、我们的签到问题

　我希望公司可以打印新的出勤表，但要有员工几点走的一栏作为记录，加班没有工资不是什么问题，但要有记录我们要公司有具体的数据所在.

　十一、学习的问题

　本身我们自己就在不停的学习，生命中总是在学习.希望公司能整体学习些您认为对我们工作生活有帮助的东西，哪怕是在粘贴版上写几句英语，虽然很多人有自己的计划，可以自己学习，但我希望这是我们公司的学习氛围.

对公司和部门的合理化建议 篇5

　作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：

　对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快;

　对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全; 部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。 企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。 有创新的意识，有活力。

　这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。

　就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。

　综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的****，是企业架构里必须引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。

　引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。

　针对本公司目前而言：

　1. 人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。

　2. 分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。

　3. 部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。

　4. 有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力。

　5. 公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。

　6. “以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。 为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破：

　1. 人才的引进、留住及激励。

　2. 正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。

　3. 将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：

　一 建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识;

　二 建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。

　三 继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。

　4. 完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。

　5. 加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。

　6. 培养员工创新和节约的意识。

　以上是本人的一点所思所想，希望能对总经理有些启发，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。

合理化烟雾的例子

本来100块的衣服，商家提升到200块，然后打出“7折大减价”的口号，然后令商品上架

而消费者一般没有足够经验去衡量该衣服的质量是否和销售价格成正比，但人普遍对商家的价钱都是处于合理的状态，而打出七折的口号更是令消费者觉得心动，所以消费者对商品价格的合理化就体现在这里。而商家本来100块的衣服能买到140（200块的七折后）这就是对消费者所产生的“烟幕”了，该烟幕就是用来模糊消费者对商品价格的合理性，所以，这就是合理化烟幕的使用

再举一个例子，餐厅20块3个菜，加2块能得一碟菜，其实20里面的3个菜里面已经是“偷工减料”了后面加2块能得一个菜的成本，而消费者觉得价格便宜，划算，而经营者又赞得多，双赢的一个做法。

其实合理化烟幕是一种很常见的营销手法。它就存在与我们身边，多多留意你就会发现了！

好了，今天关于合理化烟雾是谁提出的就到这里了。希望大家对合理化烟雾是谁提出的有更深入的了解，同时也希望这个话题合理化烟雾是谁提出的的解答可以帮助到大家。