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定位的误区

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前不久去了一趟深圳宝安机场，经过一家图书店。

从我印象里，飞机场图书店关键全是卖一些成功语录或是泛成功语录的书籍。而那一次，较近外堆头顶存放的，竟然是《定位》。（没细看是哪本，但是它红黑白的颜色肯定错不了）

定位基础理论发展到今天，听上去也比较快50年多。从最初以广告宣传为突破口的《定位》，到最后叫你怎样做战略《什么是战略》，到后来我国本土繁花似锦的《两个小时品牌素质》《更新定位》这些，从头至尾出类似30这书。

作为一个以局外人姿势学会了5年定位，看过10来本相关的书本，浅谈了10好多个有关实例爱好者，我总是觉得“定位”这一套科学方法论，跟很多其他科学方法论一样——灵活运用了阅读者“简单化不理智”。

为了节约头脑，我们总是有将事情简易分类、归因于的想法——为何格力手机不可以取得成功？由于顾客不肯买一家空调公司生产制造手机；为何深蓝色洋河酒能够成功？由于它的水瓶座具备多元化特点，是蓝色；为何老乡鸡能够成功？因为他坚持不懈推广自己是安徽第一…

不可以说这个简易结果都是错的，因为它在一定程度上确实起功效。

但是，商业服务是繁杂并且具有随机性的，假如尝试“活下来实例”的部分特性来计算出绝对性真知，那便是以点概面，过度天真了。

本文咱们就来讲讲：因为误会和欺诈，在学习与实践定位时常常会出现的5个深坑。

定位基础理论的关键在于：依据竞争态势，为自己建立一个有益位置。换句话说，你能做什么并不是你自己决定的，而是通过竞争者确定。

这样的观点自身其实就是天衣无缝的。

但是，很多企业在具体应用时，却将定位简易理解为“找位置”——只需我找一个敌人还没有做出来的细分行业，就能做到。

如同《定位》里说的：大众甲壳虫找到“小”的位置；Dupont火机找到“贵”的位置；维珍妮烟草找到“女士烟”这一位置。

于是呢，有的人就天天找位置——看看自己领域有没有什么是人家没有做或是不用说。

比如之前海飞丝的防雾霾洗发液，及其上一篇文章讲到的“有几百万粉丝们却卖不出去货的软犬粮”。

这种实例都犯同样的错误：重差别，轻使用价值——只关注是不是不同寻常，却无法断定这一不同之处对用户而言是不是有意义。

防霾洗发液够差别，但没多少人总是担心雾霾天气对皮肤产生的影响；称为易消化的软犬粮也足够差别，但是没有好多个狗主人在买狗粮时重点关注消化吸收难题，特别是它也比较贵前提下。（走“软犬粮更鲜”路线可能好点）

怎么判断差别是不是有意义？这一点在定位基础理论中非常少提到，由于谈“使用价值”就必定要重新回到“要求”，定位派几乎不会用“要求”这词，因为那是科特勒流派的常见标记。

实际上也理解，就像一个练太极的人不会戴上拳击手套给其他人授课一样…

但是，使用价值才算是竞争优势。由于商业思维便是交换价值。

“找位置”仅仅方式，并不是标准。是方式就会有局限，一切搏击术都可以找到破译之法（武学再好，也害怕切菜刀），但“避实就虚”的基本原则但可以在任何时候替你免遭不成功。

为何格力空调干不好手机上？为何茅台酒干不好啤洒？为什么百度干不好外卖送餐？

定位派的常见回答：一个品牌只有意味着一种特点或一种品类。顾客并不会因为是A品类的名牌，就需要买你B品类的产品，特别是A和B在性能上也没多少相同点的情形下。

听起来好像颇有道理——我敢确信格力空调的中央空调质量刚的，而说到手机上你有什么资格呢？莫非是空调制冷好，充电电池不发热？？？

但是，大家在市场上确实可以见到一大堆品牌拓宽成功的例子。

从数上而言，最具代表性的是3M：不论是防护口罩，透明胶带，便签纸，净水机，耳机，防毒面罩，防护眼镜或是创口贴，3M集团公司有着过万款3M牌的形形色色的产品，而且其中不少全是品类管理者。

从价格差别上来讲，喜达屋（Marriott）也属于典型的：不论是高端豪华的JW喜达屋（JW.Marriott Hotels），或是中等求真务实的万枫酒店（Fairfield by Marriott），或者万豪度假酒店（Marriott Vacation Club）和喜达屋时尚公寓（Marriott Executive Aprartment）这些，在市场上都越来越受欢迎。

为何这种违背了“基本定律”的公司也可以活得很好？

这是因为大家已经习惯了用公司的思维去了解用户。

我不管你是钢钉或是麻花钻，自己想要的仅仅在地面上打一个洞，谁能帮我更加好的进行这件事情，那就买谁。我就无论你是充电快或是续航力久，谁的手机可以让我在外出时也能一直刷剧，那就买谁。

如同喜达屋——希尔顿酒店善于为用户给予高端酒店住宿感受和规模性业务会议；万枫酒店善于为用户给予整洁、静谧的差旅费酒店住宿；万豪度假酒店善于为用户给予家庭型的旅社自然环境；喜达屋时尚公寓善于为用户给予长期性入住家居感受——他们都会让用户更加好的进行分别“自己想做的事”，因而无论它们是什么价格和种类，都可以一同强化万豪的品牌使用价值。

相近的，倘若华晨宝马这一“廉价品牌”是专注于厢型车或小型轿车，而非会伤害母品牌高档意义的小汽车及SUV，那么它今日的状况很有可能大不一样。

这儿大家不妨再大胆假设一下：倘若格力手机的产品确实好（跟OV类似水准），且全部业务各个方面也没啥问题，顾客会接纳格力空调牌手机吗？

答案就是：在很长一段时间内，绝大多数人都不容易。

为何？

而格力空调品牌强悍的“中央空调味道”，不但不能满足这种“马斯洛理论顶层要求”，反倒会引发消极想到——想一想中央空调上边的蜘蛛网和积尘，想一想它丑陋的塑料软管，再看看它相对性不光滑工艺，一旦联想起这种原素，基本就没有什么购买意愿了。

自然，倘若格力中央空调都像是戴森那般具备酷炫外观设计，而且在智能化高科技层面做的非常出色，那格力手机依然还是还有希望。

又或者是，把注意力用户列入三四线的中老年人用户，手机上对这些人而言只是单纯的专用工具，凭着格力空调质量知名度，再搭配上经济实惠价钱，也确实是有市场的。（PS，之上只是从用户思维的视角来分析，不顾及市场发展过程等诸多问题）

仅仅只是专用工具特性，用户就没有那么在乎想到，只要是实用就可以了。这也是为什么3M企业能制成那么多品类的产品，也是因为什么佳能相机还可以在打印机行业战胜原先的市场大哥。

不仅仅是定位圈，许多营销推广有关从业人员都会认为：公司的最厉害的武器是品牌——只要是有品牌，便会有流量品牌溢价。

这样的观点本身就是设立的，但并不意味着全部公司都应竭尽所能做品牌。

这儿想表达什么呢？

由于市场也是有周期性，每一个市场都是会从“不足健全”的产品市场区段，逐渐发展成“好一点的过度”的产品市场区段。而更能突显品牌意义的，是“不足健全”的产品市场区段。

例如iPhone，在智能机刚盛行的前些年，当其他手机品牌仍在下手处理性能问题时，苹果公司凭着独特的设计与出色的特性主要表现，以高傲的姿势引领风骚近10年。

但是最近一两年，在你追我赶的特性竞赛中，苹果手机和安卓手机之间的差距愈来愈小，许多特性也已超流行用户的需要，因此苹果公司为保市场市场份额，就必须要采用低价战略和打情结牌。

尽管销售总额依然第一，但品牌的品牌溢价已经被显著消弱。

又比如可口可乐公司，从2016年便开始减少推广费用，2017和2020都进行了再减少。（但是它的线上推广费用预算因为从2016年是增大的）

虽然没有寻找前后左右转变的实际数据信息，但日常生活中也的确能够感受到：如今看得到的饮料广告，已经不再仅有爽口和百事的产品，而更多的是一些0糖0能量“健康饮品”。

为什么会那样，是因为可口可乐领域也进入了“好一点的过度”的产品市场区段——主力军产品在增强了低糖系列产品以后，就没有太大的改善空间了。

尽管营销人员仍在传扬可口可乐的品牌神话传说，但是它自身早就逐渐把心思往各个方面迁移——试着更直观、方便快捷的营销手段跟新的途径，例如社交网络和电子商务。

换句话说，它已经从“思维攻占”转变成“方式渗入”。

至于那些新型的“健康饮品”，因为市场还是处于“不足健全”的区段，市场短期内赶不及辨别谁是真的好产品，所以才需要很多投广告，运用品牌来减少顾客的决策成本。

从市场区间视角，大家也很好理解为什么给农产品做品牌通常是徒劳无功——毕竟大家的质量差别都不大，即便存在差异，也难以保持（规范化）或表述，也归属于“好一点的过度”的市场区段——再多也罢不上哪儿去了。

因此它只有跟现在的可口可乐一样，向产业价值链的许多方位使力，例如中下游的途径。

但是如果方式还处在“不足健全”的市场区段，那就有可能制成方式品牌。

自然，对于有些有着肯定区位优势大佬（例如黄铮）而言，农产品的生产过程中很有可能仍然处于“不足健全”的区段，仅仅之前一直没有人能搞好罢了…但是这早已是另一个层面的故事了。

不知道从什么时候，街上经常可以看到像这样的广告宣传：

每一次看到这种广告宣传我都会忍不住：这公司老板一定登过定位课。

定位圈中有一句话：“定位来，定位去，本身就是变着法子标榜自己是第一。”

当第一当然有其益处，但是，并不是任何时候都要应当推广自己是第一。

当品类（或特点）其价值并没有被普遍承认的情况下，说第一是没啥用的。

如同山东东阿阿胶，最初它从没标榜自己是阿胶糕第一品牌，反而是在推广阿胶糕品类其价值。当它们将整个品类的菜盘养大了，才讲自己是第一。

从这点来说，老乡鸡之前一直标榜自己是“安徽省中式快餐领跑品牌”，哪怕是扩大到武汉还在称自己是安徽第一。

假如说安徽省当地人都了解肥西老母鸡汤这一品类，这对别的地方的用户，是否该把推广的关键放进品类其价值呢？

此外，当全部品类都遭到不可逆转威协时，树立第一也是犯二。

或是拿可口可乐公司举例说明：当有很多人把可口可乐当做不健康饮品时，说他第一就等于称自己是第一不健康的饮料…

因此它从2016年就改成了“taste the feeling”，使你别想那么多，尽情地享受就可以了。

第5个严格上来说并不是坑，反而是疑惑。即便是坑，这泥潭的人就很少。

不知道不知道大家有没有发觉，it行业好像都不太喜欢定位。

为什么会有这种现象？

是定位基础理论自身不太适合it行业？

仿佛并不是。定位的关键在于“对于市场竞争，建立有益部位”。而it行业资源流动性速率会比传统产业快得多，竞争态势自然也就越来越迅速，本质上不更应当有一个能灵巧解决市场竞争反应机制吗？

想来想去，定位基础理论输就倒在一个“定”字，而最典型的it行业尊崇是指“流”。

在传统产业，用户和产品接触链是较容易预测分析和掌控的——公司很有可能能预测分析与控制：

可是在it行业，特别是用户与用户能够产生相互关系交流的产品，每一个行为轨迹都是会伴随着体量的提高呈指数型暴发。

而如同熵增定律，这种出现的行为轨迹慢慢就会变得繁杂难以控制，更无法预知。

你觉得用户上B站是爱看二次元？其实那些“二次元用户”有时候也有分享和学习理论知识的需要。直至某一天，某一UP主分享某一方面理论知识，还忽然爆火，就推动更多人去分享和学习培训。

现今B站，早已是许多人优选的学习视频服务平台。

这便是前文所讲的“流”——像液体一样，不太好控制与预测分析它实际形状。

只能说明发现这个有往哪流动发展趋势，假如是有好处的，就给予正确引导；假如是有影响的（例如违反规定），就想方设法塞住。

所以无论是产品、用户或是组织结构，it行业都有着非常高的可变性。

这样的情况下，与其说每天“找位置”或科学研究敌人，不如先看一下现有的用户个人行为，看一下他们在做什么和很有可能干什么，如果可以帮她们更加好的做这些事，公司是否存在赢利的很有可能？

因此心动外卖就应时而生。

这是一个持续挖掘数据、处理数据、做出假定并认证假定的一个过程。在这样一个过程中，定位理论显然帮不上什么忙。

当然，肯定会有人从（狭隘的）竞争角度说：“不行！心动干不过美团。”

但这种判断其实没什么意义。因为每一个互联网产品都是相对独立的世界，只要能给用户带来不一样的体验和价值，就不存在谁跟谁比的问题。

就好比我想做个面馆品牌，难道会因为“面馆的规模不可能超过海底捞”就不做了？

不管是上文的差异化、单品牌、多品牌、市场的更迭还是互联网产品的延伸，其实都是价值导向的——只要用户愿意买单，那就是有价值的。

至于竞争，它的确在任何时候都客观存在，并且能对企业的决策起到决定性作用。（所以定位理论的核心一直成立）

但是，单纯从行业和品类的角度去看待竞争，未免过于片面和狭隘。

你以为床垫一定在跟床垫竞争？实际上它可能是跟红牛竞争——睡不好没精神？大不了白天喝一罐6块钱的红牛，而不用花好几千去买新床垫——用户根本就没想买新床垫…

竞争力的本质在于实现用户价值，而不是超越同行或者做到第一。

一味你追我赶，最后只能迷失。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。

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