能力 ，是完成一项目标或者任务所体现出来的素质。人们在完成活动中表现出来的能力有所不同。能力总是和人完成一定的实践相联系...更多能力是什么概念怎样提高能力的这个问题，以及大家所关心的如何建设超强的组织能力？的内容，欢迎大家继续分享关注常识网。

能力是什么概念怎样提高能力

能力 ，是完成一项目标或者任务所体现出来的素质。人们在完成活动中表现出来的能力有所不同。能力总是和人完成一定的实践相联系在一起的。离开了具体实践既不能表现人的能力，也不能发展人的能力。达成一个目的所具备的条件和水平。能力：是生命物体对自然探索、认知、改造水平的度量。如人解决问题的能力，动物、植物的生殖能力等。提高能力的方法：确定目标。要弄清楚自己最突出的能力有哪些；自己目前工作最急需的能力是什么；对比工作急需的能力自己最欠缺的能力是什么；自己应该如何提升这些欠缺的能力。制定计划。从知识结构上的合理、优化与提升；结合职业和工作需要去"补短板"；从行动上如何约束自己。

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如何建设超强的组织能力？

在分享前，先问大家一个问题：什么是组织能力？

当下，太多的企业没有组织能力，他们的组织能力就等于老板的能力，也就是老板能跑多快，组织就跑多快，企业能挣多少钱取决于老板能接多少单。

可我们每个人的能力都是有限的，如果全依附在老板一个人身上，企业是很难持续发展的。

所以，所谓的组织能力就是超越老板个人的能力。

一个组织几十人、几百人、甚至几千人聚在一起都没有办法超越老板个人的能力，而老板感觉身心疲惫、每天有忙不完的事，那这个组织就是没有组织能力的。

我们建设组织能力最重要的目的就是让员工在我们这个平台共同努力，然后做出超出老板个人能力范围的事情，大家能一起奔向发展大道。

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企业能量蓄积

经营企业，其实就是蓄积三种能量。

第一种是创造价值的能量。这就好比一个人推一个大石头上山，是不容易的；

第二种是传递价值的能量。今天我们好不容易将产品做了出来，要想办法让所有人接触我们的产品、了解我们的产品；

第三种是放大价值的能量。我们要做到1+1﹥2，就要发挥团队成员的能力。

举个例子，我们做的产品没有攻坚克难，与市场上的产品同质化了，这就是我们的产品能量不够，没有给客户创造价值；当我们给客户介绍我们的产品时说不出一个让客户购买我们的理由，这是我们在传递价值上能量不足；而前两者都不足的时候，何谈放大价值呢。

企业存在的唯一价值就是为客户创造价值。

我们之所以陷入企业经营困局、老板之所以身心疲惫，有没问问我们自己是不是忘记了蓄积我们的能量，而正是因为能量的平平淡淡造成了我们的产品平平淡淡，因为企业没有能量，所以无法持续向前。

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推进企业发展的两大姿式

企业从初创到发展到壮大，一直到最终的上市和标杆，其每一个阶段都在遵循两个标准姿式。

第一个姿式叫爬楼梯。任何一个企业的发展就犹如爬楼梯一样，一阶一阶的往上爬，从初创期到成长期，再到成熟期及往上，而让企业一阶一阶往上爬的第二个姿式就叫推飞轮。

什么叫飞轮？就是两大元素相互促进。

例如，一个初创期的企业，一定要在产品上用尽自己的力气，因为有了好产品，所以才会吸引好客户，因为有了好客户，我们才能挣到更多的利润投入到产品的研发上，所以一个初创期的企业理论上是拿产品和客户当成我们的飞轮来相互促进。

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组织能力建设的三大抓手

在谈组织能力建设前，我们先了解一下组织能力的四维定义，也就是组织能力的四个特征。

第一个特征：接得住战略诉求；

第二个特征：不依赖某个英雄人物；

第三个特征：能放大所有资源的价值；

第四个特征：可持续良性的发展。

如果我们的组织能力没有满足这四个特征，就说明我们的企业在组织能力建设上是有所欠缺的，接下来我们聊一聊组织能力建设的三个抓手：

（1）运管系统的搭建

许多老板一提到系统就头痛，因为系统涉及方方面面，但试问如果我们不涉及方方面面，我们如何在市场上与别人竞争，所以系统的建设是我们回避不了的。

我们往往总是把企业想得过于简单，永远相信某一个方面做得好企业就能活得好，可这最多就是个结果，如果我们没有系统的构建，那所想的东西是不会发生的，更构造不出我们的竞争力产品。

系统建设就是做好职责的制定，设定好管理制度，明确好标准，做好流程优化，最重要的就是要把系统IT化。

如果一个企业所有的动作都是靠老板的指挥，也就是老板说什么就做什么，这种人治的做法，企业是很难发展上去的。因为第一成本太高，第二变化太大，第三所有的大客户有优秀的合作商就不会再选择我们。

（2）梯队人才的培育

一个企业的组织能力说一千道一万一定是人的能力的整合，都说组织一定要以人为本，说来说去就是人。

一个有能力的组织一定是让自己企业的人才有梯队式培育的。

什么是梯队式培育？

梯队式培育是一个组织从初级到最高层，为了保证在其内部，当出现某个职位由于业务变动、前任提升、退休或辞职等种种原因而出现空缺时，能有若干合适的人选及时进行接替的培养模式。

我们太多的企业一方面想追求业绩的增长，一方面却忽略了人才的培育。而被忽略的原因有两方面：第一是我们老板要做很多重要的事情，第二是我们忘记了企业是由人组成的。

企业是被人才撑大的，今天我们连企业人才都有可能断层，那我们企业如何做大呢？

企业的发展不是老板个人的学习力，更需要的是员工和老板一起提高学习力。

在梯队人才培育上的几个要领：

第一，对人才进行盘点，知道哪些人适合哪些岗位；

第二，对人才饱和度进行管理，知道当下我们人才做的到底怎么样；

第三，对人才的激励机制要重新梳理，知道当下的薪酬绩效和后勤福利对人才是否有激励作用；

第四，小恶就是大爱，对不合适的人才进行末位淘汰。

（3）企业文化的建设

文化是一家企业的土壤，一旦土壤不好，企业在发展过程中便会出现奇形怪状的问题。

如果企业的土壤是一个不负责任的、相互推诿的，那这家企业是让懒人活下去的氛围。人都是按照自己认定的生存法则在活着，如果在这家企业说说好话就不用做事情，那大家就定只是在口头上下功夫。

我们总是在羡慕别人的企业、别人的人才，那我们是否有回看我们自己有没有建设好我们的企业文化，是否有深度思考我们到底要倡导怎样的企业文化？

谈到企业文化，我们最先要明确的就是我们企业的使命、愿景和价值观。

拥有使命感的企业才愿意放下当前的利益。我们一直在说一个人的格局来自于使命感，一个没有使命感的人是不可能有格局的。

而格局由世界观、人生观和价值观组成，这三观加在一起才能调动一个人的使命感。

愿景应该始于对未来理想状态生动而又可信的状态的描绘，具有引导与激励组织成员共同发展的作用。

价值观是以人生观做基础，认清是非、判断对错。

我们常说的普世价值观就是以客户为中心、以结果为导向，以奋斗者为本。

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组织能力的三个表现

（1）日常工作是井然有序的

老板的忙是真的在攻坚克难，还是在维护日常的工作？

如果老板的忙是在攻坚克难，那么忙的是有价值的；如果老板是为了维护日常的工作而忙，那这种忙是没有价值的。

一个有能力的组织，日常工作一定是有条不紊、井然有序的。

因为我们有系统、有文化、有能胜任这份工作的人才，所以正常的工作是不需要老板参与的，员工都会井然有序的在做，该干嘛干嘛，而我们老板更多的是忙战略的节点和要突破的里程碑目标。

我们要维持日常工作井然有序，得做好这三点：

第一，把职责渗入骨子里，该干什么，负什么责任，不需要任何人提醒；

第二，把权力放进流程里，一切按流程做，交给IT；

第三，把价值观注入到血液里。

（2）持久有力的攻坚克难

一个组织的能力如果仅仅只是维护日常工作，请问组织怎么发展？

组织能力归根结底一定是为了突破某个瓶颈、攻克某个难关。

因为我们的组织只有突破瓶颈、攻坚克难，我们的组织才会持续的发展和上升，才可能造成我们组织持续地进步。

为了让组织持久有力，从三方面着手：

第一，发挥机制的激励作用；

第二，发扬团队的合作精神；

第三，发掘领导者的带头作风。

（3）人/财资源要殷实有底

在“人”上，我们要良将如潮、有人可用；而在“财”上，我们要做到弓马殷实。

用3个词来解释上面这句话就是：有底气、有弹性、可持续。

什么叫有底气？因为有人有才，所以有底气。

什么叫有弹性？对于所谓的黑天鹅事件，我们有一定的回旋余地。

什么叫可持续？因为弓马殷实，所以我们肯定可持续。

最后，送给大家几句话：

1. 一定要坚持长期主义，认定自己企业家的身份感，做企业千万不要急功近利；

2. 一定要努力扎根，积累差异化的核心竞争力；

3. 关注资金饱和度的同时，更要关注人才饱和度。（本文完）

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